基本信息
- 原书名：Competing for Advantage
- 原出版社： South-Western College Pub
编辑推荐
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》是由机械工业出版社出版的。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》首先给出了战略管理和战略领导力的核心概念，在分析企业外部环境（机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析）、内部环境（资源、能力和核心竞争力）的基础上，研究如何制定企业的业务层战略，如何应对竞争。接下来，《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》还研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、合作战略。最后，《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》又提出了公司治理问题，并对战略弹性，战略型企业家等问题进行了深入的分析。
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》首先对几种战略管理观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论，这三种观点是建立其他重要战略思想和战略工具的基础。为了准确表述战略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者广泛地吸取了当前及传统的学术研究成果，参考了经济学。财务学、市场营销学，企业伦理学，创业学、社会心理学及战略管理等方面的经典文献，并与全球化和技术变革的概念进行了很好的融合。
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》可作为本科生，MBA学生和EMBA学生的教学用书，还适用于那些为赢得竞争优势而努力的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责制定和实施战略的CEO、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》时会发现，书中有许多引起他们思考和突破传统习惯的内容
经济管理学书籍
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》首先给出了战略管理和战略领导力的核心概念，在分析企业外部环境（机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析）、内部环境（资源、能力和核心竞争力）的基础上，研究如何制定企业的业务层战略，如何应对竞争。接下来，《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》还研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、合作战略。最后，《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》又提出了公司治理问题，并对战略弹性，战略型企业家等问题进行了深入的分析。
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》首先对几种战略管理观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论，这三种观点是建立其他重要战略思想和战略工具的基础。为了准确表述战略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者广泛地吸取了当前及传统的学术研究成果，参考了经济学。财务学、市场营销学，企业伦理学，创业学、社会心理学及战略管理等方面的经典文献，并与全球化和技术变革的概念进行了很好的融合。
《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》可作为本科生，MBA学生和EMBA学生的教学用书，还适用于那些为赢得竞争优势而努力的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责制定和实施战略的CEO、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习《战略管理赢得竞争优势(英文版·原书第2版)》时会发现，书中有许多引起他们思考和突破传统习惯的内容
作译者
罗伯特 E. 霍斯克森.
罗伯特 E. 霍斯克森是亚利桑那州立大学W. P. 凯里商学院的凯里管理学教授。他在加州大学欧文分校获得博士学位。霍斯克森教授的研究领域包括公司治理、收购与剥离、国际多元化战略、私有化、合作战略等。霍斯克森教授曾任过几家期刊的编委，如《管理学会杂志》（顾问编辑及专题客座编辑）、《战略管理杂志》（现任副主编）、《管理学杂志》（副主编）、《国际商业研究杂志》（现任顾问编辑）、《管理学研究杂志》（专题客座编辑）和《组织科学》。
霍斯克森教授与他人合作撰写了几部著作，其中包括《战略管理：竞争与全球化（第8版）》（即将由Thomson/South-Western出版）、《理解企业战略》（Thomson/ South-Western）和《缩小范围：如何掌控多元化企业》（牛津大学出版社）。他还是牛津大学出版社关于战略管理问题的研究生系列教材的顾问编辑。霍斯克森教授的研究见诸于众多期刊，其中包括《管理学会杂志》、《管理学会评论》、《战略管理杂志》、《组织科学》、《管理学杂志》、《管理学研究杂志》、《管理学会经理》和《加利福尼亚管理评论》。
霍斯克森教授目前是美国管理学会的会员和《管理学会杂志》名人堂的创始成员。1998年，他荣膺美国竞争力协会颁发的竞争力杰出学术贡献奖。他还荣获了伯明翰·扬大学Marriott管理学院的杰出校友奖，目前是《战略管理杂志》董事会的成员。
迈克尔 A. 希特
迈克尔 A. 希特是一名杰出的管理学教授，担任得克萨斯A&M大学的福斯特企业领导学教授。他在科罗拉多大学获得博士学位。他独著和与他人合著了多部著作，最近他出版了4部著作，分别是：《缩小范围：如何掌控多元化企业》（牛津大学出版社）、《战略管理：竞争与全球化》（Thomson/South-Western）、《理解企业战略》（Thomson/South-Western）和《并购：为利益相关者创造价值》（牛津大学出版社）。
他的论文见诸于众多杂志，如《管理学会杂志》、《管理学会评论》、《战略管理杂志》、《应用心理学杂志》、《组织科学》、《管理学研究杂志》、《管理学杂志》等。他还在几家杂志任过评论编委，其中包括《管理学会杂志》、《管理学会经理》、《应用心理学杂志》、《世界商业杂志》和《应用行为科学杂志》。此外，希特教授曾经担任过《管理学会杂志》的顾问编辑（1988～1990）和编辑（1991～1993）。他还担任过以下期刊的专题联合编辑：《战略管理杂志》、《管理学会评论》、《工程和技术管理杂志》和《管理学会经理》。他目前是《战略创业杂志》的联合编辑。..
希特教授是美国管理学会的前会长和战略管理协会的现任会长。他分别于1996年和1999年荣获美国竞争力协会颁发的竞争力杰出学术贡献奖和竞争力研究杰出智力奖。他是《管理学会杂志》名人堂的创始成员，美国管理学会和战略管理协会的会员。他因为在战略管理领域的杰出贡献而荣获马德里卡洛斯三世大学的名誉博士学位。
R. 杜安·爱尔兰
R. 杜安·爱尔兰是得克萨斯A&M大学梅斯商学院弗尔曼—班尼特管理学教授，曾任该院管理系主任。他在得克萨斯工业大学获得博士学位。在进入得克萨斯A&M大学前，他曾任职于里士满大学、贝勒大学和俄克拉荷马州立大学。
他的研究兴趣集中于创业和战略管理。他与他人合著了多部著作，其中包括《战略管理：竞争与全球化》（第8版）、《创业：成功开创新事业》（第2版）和《理解企业战略》。他的成果见诸于多种期刊，如《管理学会评论》、《管理学会杂志》、《行政科学季刊》、《战略管理杂志》、《管理学会经理》、《管理学杂志》、《管理学研究杂志》、《决策科学》、《人际关系》、《企业经纬》、《英格兰管理杂志》、《企业创业杂志》和《创业：理论与实践》。与同事合作，他曾担任《管理学会评论》、《管理学会经理》、《战略管理杂志》、《企业创业杂志》和《工程和技术管理杂志》的专题客座编辑。他还任职于很多编辑职位，如《管理学会评论》、《管理学会杂志》、《管理学会经理》、《管理学杂志》、《企业创业杂志》和《创业：理论与实践》的评论编委成员。此外，他曾担任《管理学会经理》的副主编、《创业：理论与实践》的顾问编辑和《管理学会杂志》的副主编。他还是管理学会董事会成员。
他荣获美国竞争力协会颁发的1999年竞争力研究杰出智力奖。他是美国管理学会的会员。他的两篇论文分别荣获2000年度《管理学会杂志》和1999年度《管理学会评论》的最佳论文奖。
杰弗里 S. 哈里森
杰弗里 S. 哈里森是里士满大学罗宾斯商学院的罗宾斯战略管理教授。在任现职以前，他曾担任科内尔大学的皮伦全球环境治理战略教授。他曾担任几家杂志的评论编委，如《管理学会杂志》和《管理学会经理》。
哈里森博士的研究兴趣包括战略管理和企业伦理，尤其对并购、多元化战略、战略联盟和利益相关者管理颇有研究。他的大部分成果发表于权威的学术期刊，如《管理学会杂志》、《战略管理杂志》和《企业伦理杂志》。他独著或合著了多部著作，包括《战略管理基础》（第4版）、《组织和利益相关者的战略管理》以及《并购：为利益相关者创造价值》。哈里森博士还为许多公司就战略、创业和其他企业问题提供了咨询和经理培训服务。...
罗伯特 E. 霍斯克森是亚利桑那州立大学W. P. 凯里商学院的凯里管理学教授。他在加州大学欧文分校获得博士学位。霍斯克森教授的研究领域包括公司治理、收购与剥离、国际多元化战略、私有化、合作战略等。霍斯克森教授曾任过几家期刊的编委，如《管理学会杂志》（顾问编辑及专题客座编辑）、《战略管理杂志》（现任副主编）、《管理学杂志》（副主编）、《国际商业研究杂志》（现任顾问编辑）、《管理学研究杂志》（专题客座编辑）和《组织科学》。
霍斯克森教授与他人合作撰写了几部著作，其中包括《战略管理：竞争与全球化（第8版）》（即将由Thomson/South-Western出版）、《理解企业战略》（Thomson/ South-Western）和《缩小范围：如何掌控多元化企业》（牛津大学出版社）。他还是牛津大学出版社关于战略管理问题的研究生系列教材的顾问编辑。霍斯克森教授的研究见诸于众多期刊，其中包括《管理学会杂志》、《管理学会评论》、《战略管理杂志》、《组织科学》、《管理学杂志》、《管理学研究杂志》、《管理学会经理》和《加利福尼亚管理评论》。
霍斯克森教授目前是美国管理学会的会员和《管理学会杂志》名人堂的创始成员。1998年，他荣膺美国竞争力协会颁发的竞争力杰出学术贡献奖。他还荣获了伯明翰·扬大学Marriott管理学院的杰出校友奖，目前是《战略管理杂志》董事会的成员。
迈克尔 A. 希特
迈克尔 A. 希特是一名杰出的管理学教授，担任得克萨斯A&M大学的福斯特企业领导学教授。他在科罗拉多大学获得博士学位。他独著和与他人合著了多部著作，最近他出版了4部著作，分别是：《缩小范围：如何掌控多元化企业》（牛津大学出版社）、《战略管理：竞争与全球化》（Thomson/South-Western）、《理解企业战略》（Thomson/South-Western）和《并购：为利益相关者创造价值》（牛津大学出版社）。
他的论文见诸于众多杂志，如《管理学会杂志》、《管理学会评论》、《战略管理杂志》、《应用心理学杂志》、《组织科学》、《管理学研究杂志》、《管理学杂志》等。他还在几家杂志任过评论编委，其中包括《管理学会杂志》、《管理学会经理》、《应用心理学杂志》、《世界商业杂志》和《应用行为科学杂志》。此外，希特教授曾经担任过《管理学会杂志》的顾问编辑（1988～1990）和编辑（1991～1993）。他还担任过以下期刊的专题联合编辑：《战略管理杂志》、《管理学会评论》、《工程和技术管理杂志》和《管理学会经理》。他目前是《战略创业杂志》的联合编辑。..
希特教授是美国管理学会的前会长和战略管理协会的现任会长。他分别于1996年和1999年荣获美国竞争力协会颁发的竞争力杰出学术贡献奖和竞争力研究杰出智力奖。他是《管理学会杂志》名人堂的创始成员，美国管理学会和战略管理协会的会员。他因为在战略管理领域的杰出贡献而荣获马德里卡洛斯三世大学的名誉博士学位。
R. 杜安·爱尔兰
R. 杜安·爱尔兰是得克萨斯A&M大学梅斯商学院弗尔曼—班尼特管理学教授，曾任该院管理系主任。他在得克萨斯工业大学获得博士学位。在进入得克萨斯A&M大学前，他曾任职于里士满大学、贝勒大学和俄克拉荷马州立大学。
他的研究兴趣集中于创业和战略管理。他与他人合著了多部著作，其中包括《战略管理：竞争与全球化》（第8版）、《创业：成功开创新事业》（第2版）和《理解企业战略》。他的成果见诸于多种期刊，如《管理学会评论》、《管理学会杂志》、《行政科学季刊》、《战略管理杂志》、《管理学会经理》、《管理学杂志》、《管理学研究杂志》、《决策科学》、《人际关系》、《企业经纬》、《英格兰管理杂志》、《企业创业杂志》和《创业：理论与实践》。与同事合作，他曾担任《管理学会评论》、《管理学会经理》、《战略管理杂志》、《企业创业杂志》和《工程和技术管理杂志》的专题客座编辑。他还任职于很多编辑职位，如《管理学会评论》、《管理学会杂志》、《管理学会经理》、《管理学杂志》、《企业创业杂志》和《创业：理论与实践》的评论编委成员。此外，他曾担任《管理学会经理》的副主编、《创业：理论与实践》的顾问编辑和《管理学会杂志》的副主编。他还是管理学会董事会成员。
他荣获美国竞争力协会颁发的1999年竞争力研究杰出智力奖。他是美国管理学会的会员。他的两篇论文分别荣获2000年度《管理学会杂志》和1999年度《管理学会评论》的最佳论文奖。
杰弗里 S. 哈里森
杰弗里 S. 哈里森是里士满大学罗宾斯商学院的罗宾斯战略管理教授。在任现职以前，他曾担任科内尔大学的皮伦全球环境治理战略教授。他曾担任几家杂志的评论编委，如《管理学会杂志》和《管理学会经理》。
哈里森博士的研究兴趣包括战略管理和企业伦理，尤其对并购、多元化战略、战略联盟和利益相关者管理颇有研究。他的大部分成果发表于权威的学术期刊，如《管理学会杂志》、《战略管理杂志》和《企业伦理杂志》。他独著或合著了多部著作，包括《战略管理基础》（第4版）、《组织和利益相关者的战略管理》以及《并购：为利益相关者创造价值》。哈里森博士还为许多公司就战略、创业和其他企业问题提供了咨询和经理培训服务。...
目录
第一篇 战略思考
第1章 何为战略管理
1.1 竞争前景
1.1.1 市场和行业的全球化
1.1.2 技术进步
1.2 战略管理作为一门商业学科的出现
1.2.1 战略概念的初步形成
1.2.2 现代战略管理
1.3 价值创造的三种观点
1.3.1 超额回报的I／O模型
1.3.2 超额回报的资源基础模型
1.3.3 具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型
1.4 战略思考与战略管理过程
1.4.1 战略思考
1.4.2 战略管理过程
小结
伦理问题
第2章 战略领导
2.1 单个战略领导者及其对决策的影响
2.1.1 战略领导风格
第1章 何为战略管理
1.1 竞争前景
1.1.1 市场和行业的全球化
1.1.2 技术进步
1.2 战略管理作为一门商业学科的出现
1.2.1 战略概念的初步形成
1.2.2 现代战略管理
1.3 价值创造的三种观点
1.3.1 超额回报的I／O模型
1.3.2 超额回报的资源基础模型
1.3.3 具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型
1.4 战略思考与战略管理过程
1.4.1 战略思考
1.4.2 战略管理过程
小结
伦理问题
第2章 战略领导
2.1 单个战略领导者及其对决策的影响
2.1.1 战略领导风格
前言
本书的目的.
本书的目的在于对战略管理的核心概念做一个全面而简要的介绍，以帮助企业迎接当前变化迅速的全球竞争环境下的竞争挑战。本书旨在满足本科生、全日制和在职MBA学生以及攻读EMBA学位学生的教育需要。本书还适用于那些在为赢得超过竞争对手的竞争优势而努力时面临全球经济挑战的实践界的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责开发和实施战略创意的CEO们、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习本书时会发现，本书有许多会引起他们思考，推动他们突破传统习惯的内容。
本书对战略管理的审视在几个重要方面与众不同。首先本书对多种观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论。这三种观点成为建立其他重要战略思想和战略工具的基础。本书综合运用上述三种观点，论证企业如何同时做到既符合伦理而高效，既承担社会责任又能盈利，既能使利益相关者有所回报又能维持长期的高财务绩效。
本书的另一显著特点是将战略及战略的实施方法融入同一章。例如，在论述业务层战略的第5章，我们把实施每种经营战略所需的组织结构都放在那里加以探讨。这种方法让学生对选择一种特定战略的组织含义有了更加全面的了解。我们还介绍了竞争性对抗行为和动态竞争的模式，因为企业在实施经营战略以便在选定市场进行竞争时会出现这些现象。在考虑这些重要话题的第6章里，我们简要而全面地讨论了在慢周期、快周期和标准周期市场里竞争的动态性。
为了确保对战略管理核心概念的描述准确并反映最新研究成果，我们广泛地吸取了当前及经典的学术研究，参考了经济学、财务学、市场营销学、企业伦理学、创业学、社会心理学及战略管理学方面的文献。与此同时，为了达到提供当代洞见和分析的目的，我们使用了许多来自企业界的最新案例来阐述企业如何利用本书的概念去实现多种目标，尤其是改进企业绩效。我们讨论了时下的重要问题：战略领导、公司治理、企业伦理、竞争性对抗行为和动态竞争、战略创业和实物期权。事实上，本书是分章节单独讨论公司治理、战略创业和实物期权分析的唯一一本MBA层次的领先战略管理教材。
本书还全面融合了全球化和技术变革的概念。在21世纪，全球化的不断深入和日益加快的技术变革使得战略管理过程给管理者带来了高度的挑战性。这些趋势为战略开发过程带来了高度的复杂性和动荡性，而且增加了战略决策的速度要求。我们将有关全球化和技术变革的问题融入到了本书的所有章节。为了强调它们的重要性，我们还在关于国际战略的第10章中单独讨论了全球化和技术变革。
此外，由于战略管理过程在植根于伦理实践时最为有效，每章的结尾都提供了伦理问题。这些问题要求读者将每章所特有的战略管理实践置于伦理背景之中。
战略管理的过程篇
战略思考是有效使用战略管理的基础，也是本书的首要主题。我们接着在第二篇集中于战略分析的原理和技巧。第三篇讨论创造竞争优势的问题，旨在揭示企业如何通过制定和实施有效的业务层战略、合作战略、公司层战略及国际战略来创造竞争优势。在第四篇监督和创造企业家精神的机会中，我们强调了后安然时代出现的日益重要的公司治理趋势。由于更深入的公司治理容易使企业变得更保守，因此我们将战略创业融入到了本篇。
第一篇战略思考
战略思考及其战略领导是有效的战略管理过程的重要投入。在第1章，我们讨论了战略思考及其与有效战略管理的关系。这种关系在全球化及技术变革节奏日益加快的竞争环境中更为重要。第1章还探讨了战略管理作为一门学科的出现，回顾了该领域前人的一些重要研究以及当代的著名思想。
第1章介绍了影响战略思考的主要观点。基于产业组织经济学的价值创造的产业组织（IO）模型重在研究企业外部环境中的竞争力量如何影响企业的战略。竞争创造的资源基础模型重在研究企业的异质、有价值的资源、能力和核心竞争力如何影响企业的战略。具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型使企业处于一个利益相关者网络的中心。根据该模型，识别到利益相关者的需要并有效地管理与众多利益相关者的关系的企业更有可能赢得长期的高绩效。第1章的结尾部分讨论了战略思考的关键要素以及如何有效地将战略思考融入战略管理过程。第1章描述的战略管理模型是本书后面部分的概括。
由于管理者在战略管理过程中扮演着重要的角色，第2章使用了一个综合模型来描述作为战略领导者的管理者如何在组织内培养更好的战略思考。本章首先讨论了单个的战略领导者及其决策风格以及影响其战略决策的因素；然后讨论了高管团队，包括团队异质性的影响、团队力量及高管继任过程；最后解释了关键的战略领导责任和行为，这包括保证企业处于有利的经济地位、管理战略资源、管理与外部利益相关者的关系、确定战略方向、监督特定战略的制定和实施以及建立平衡控制。
第二篇战略分析
在本书第二篇，我们重点讨论了企业如何分析其外部环境和内部组织。管理者面向战略思考并了解了有效战略领导的原理后，这些分析的结果提供了通过选择和使用特定战略来赢得竞争优势所必需的信息和知识。
第3章重在内部分析，其目的在于识别帮助企业赢得竞争优势的资源、力量和核心竞争力。第4章重在分析根据外部环境企业可能做什么，以及根据内部资源、力量和核心竞争力企业能够做什么。..
企业的资源基础论是第3章讨论的潜在理论框架。本章讨论了企业赖以识别核心竞争力的4条标准—价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。此外，我们根据主要活动和支持活动考查了价值链，以揭示企业如何确定那些它们能或不能赖以创造价值的活动。该分析也阐明了企业应该何时将价值链中的某种活动外包给供应商。最后，本书告诫企业应该保持灵活性以防止核心竞争力演变为核心刚性。源自战略分析的观点是集中于企业可以赖以赢得竞争优势的战略所必需的基础。
第3章结尾部分从多个视角详细考查了企业绩效，描述了多重利益相关者的需求和需要以及其影响企业的力量，介绍了企业绩效的多种措施，包括财务和非财务措施，最后讨论了可持续绩效。
第4章考查了企业赖以分析外部环境的三部分（一般环境、行业环境和竞争环境）的不同工具。通过分析一般环境，企业可以识别出机会与威胁。IO模型提供企业赖以分析行业的基础。考查这部分外部环境的主要目的在于确定一个行业或细分行业的盈利潜力。通过竞争者分析（企业外部环境的最后部分），企业在不同市场竞争时可以更加了解其竞争者以及每个竞争者可能采取的行为和反应。
第三篇创造竞争优势
本书的目的在于对战略管理的核心概念做一个全面而简要的介绍，以帮助企业迎接当前变化迅速的全球竞争环境下的竞争挑战。本书旨在满足本科生、全日制和在职MBA学生以及攻读EMBA学位学生的教育需要。本书还适用于那些在为赢得超过竞争对手的竞争优势而努力时面临全球经济挑战的实践界的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责开发和实施战略创意的CEO们、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习本书时会发现，本书有许多会引起他们思考，推动他们突破传统习惯的内容。
本书对战略管理的审视在几个重要方面与众不同。首先本书对多种观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论。这三种观点成为建立其他重要战略思想和战略工具的基础。本书综合运用上述三种观点，论证企业如何同时做到既符合伦理而高效，既承担社会责任又能盈利，既能使利益相关者有所回报又能维持长期的高财务绩效。
本书的另一显著特点是将战略及战略的实施方法融入同一章。例如，在论述业务层战略的第5章，我们把实施每种经营战略所需的组织结构都放在那里加以探讨。这种方法让学生对选择一种特定战略的组织含义有了更加全面的了解。我们还介绍了竞争性对抗行为和动态竞争的模式，因为企业在实施经营战略以便在选定市场进行竞争时会出现这些现象。在考虑这些重要话题的第6章里，我们简要而全面地讨论了在慢周期、快周期和标准周期市场里竞争的动态性。
为了确保对战略管理核心概念的描述准确并反映最新研究成果，我们广泛地吸取了当前及经典的学术研究，参考了经济学、财务学、市场营销学、企业伦理学、创业学、社会心理学及战略管理学方面的文献。与此同时，为了达到提供当代洞见和分析的目的，我们使用了许多来自企业界的最新案例来阐述企业如何利用本书的概念去实现多种目标，尤其是改进企业绩效。我们讨论了时下的重要问题：战略领导、公司治理、企业伦理、竞争性对抗行为和动态竞争、战略创业和实物期权。事实上，本书是分章节单独讨论公司治理、战略创业和实物期权分析的唯一一本MBA层次的领先战略管理教材。
本书还全面融合了全球化和技术变革的概念。在21世纪，全球化的不断深入和日益加快的技术变革使得战略管理过程给管理者带来了高度的挑战性。这些趋势为战略开发过程带来了高度的复杂性和动荡性，而且增加了战略决策的速度要求。我们将有关全球化和技术变革的问题融入到了本书的所有章节。为了强调它们的重要性，我们还在关于国际战略的第10章中单独讨论了全球化和技术变革。
此外，由于战略管理过程在植根于伦理实践时最为有效，每章的结尾都提供了伦理问题。这些问题要求读者将每章所特有的战略管理实践置于伦理背景之中。
战略管理的过程篇
战略思考是有效使用战略管理的基础，也是本书的首要主题。我们接着在第二篇集中于战略分析的原理和技巧。第三篇讨论创造竞争优势的问题，旨在揭示企业如何通过制定和实施有效的业务层战略、合作战略、公司层战略及国际战略来创造竞争优势。在第四篇监督和创造企业家精神的机会中，我们强调了后安然时代出现的日益重要的公司治理趋势。由于更深入的公司治理容易使企业变得更保守，因此我们将战略创业融入到了本篇。
第一篇战略思考
战略思考及其战略领导是有效的战略管理过程的重要投入。在第1章，我们讨论了战略思考及其与有效战略管理的关系。这种关系在全球化及技术变革节奏日益加快的竞争环境中更为重要。第1章还探讨了战略管理作为一门学科的出现，回顾了该领域前人的一些重要研究以及当代的著名思想。
第1章介绍了影响战略思考的主要观点。基于产业组织经济学的价值创造的产业组织（IO）模型重在研究企业外部环境中的竞争力量如何影响企业的战略。竞争创造的资源基础模型重在研究企业的异质、有价值的资源、能力和核心竞争力如何影响企业的战略。具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型使企业处于一个利益相关者网络的中心。根据该模型，识别到利益相关者的需要并有效地管理与众多利益相关者的关系的企业更有可能赢得长期的高绩效。第1章的结尾部分讨论了战略思考的关键要素以及如何有效地将战略思考融入战略管理过程。第1章描述的战略管理模型是本书后面部分的概括。
由于管理者在战略管理过程中扮演着重要的角色，第2章使用了一个综合模型来描述作为战略领导者的管理者如何在组织内培养更好的战略思考。本章首先讨论了单个的战略领导者及其决策风格以及影响其战略决策的因素；然后讨论了高管团队，包括团队异质性的影响、团队力量及高管继任过程；最后解释了关键的战略领导责任和行为，这包括保证企业处于有利的经济地位、管理战略资源、管理与外部利益相关者的关系、确定战略方向、监督特定战略的制定和实施以及建立平衡控制。
第二篇战略分析
在本书第二篇，我们重点讨论了企业如何分析其外部环境和内部组织。管理者面向战略思考并了解了有效战略领导的原理后，这些分析的结果提供了通过选择和使用特定战略来赢得竞争优势所必需的信息和知识。
第3章重在内部分析，其目的在于识别帮助企业赢得竞争优势的资源、力量和核心竞争力。第4章重在分析根据外部环境企业可能做什么，以及根据内部资源、力量和核心竞争力企业能够做什么。..
企业的资源基础论是第3章讨论的潜在理论框架。本章讨论了企业赖以识别核心竞争力的4条标准—价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。此外，我们根据主要活动和支持活动考查了价值链，以揭示企业如何确定那些它们能或不能赖以创造价值的活动。该分析也阐明了企业应该何时将价值链中的某种活动外包给供应商。最后，本书告诫企业应该保持灵活性以防止核心竞争力演变为核心刚性。源自战略分析的观点是集中于企业可以赖以赢得竞争优势的战略所必需的基础。
第3章结尾部分从多个视角详细考查了企业绩效，描述了多重利益相关者的需求和需要以及其影响企业的力量，介绍了企业绩效的多种措施，包括财务和非财务措施，最后讨论了可持续绩效。
第4章考查了企业赖以分析外部环境的三部分（一般环境、行业环境和竞争环境）的不同工具。通过分析一般环境，企业可以识别出机会与威胁。IO模型提供企业赖以分析行业的基础。考查这部分外部环境的主要目的在于确定一个行业或细分行业的盈利潜力。通过竞争者分析（企业外部环境的最后部分），企业在不同市场竞争时可以更加了解其竞争者以及每个竞争者可能采取的行为和反应。
第三篇创造竞争优势
序言
在经济全球化与技术变革不断推进的背景下，战略管理的理论、概念与方法也在不断地修正与更新。由霍斯克森等人合著的《战略管理：赢得竞争优势》一书较好地体现了这一趋势和变化。本书的合著者都是战略管理方面的著名专家。他们不仅学术造诣精深，而且所撰写的教材也都具有新意和影响力。例如，迈克尔 A. 希特、R. 杜安·爱尔兰和罗伯特 E. 霍斯克森合著的《战略管理：竞争与全球化》一书基于全球化背景阐述的战略管理过程的新标准，以及杰弗里 A. 哈里森等所著的《战略管理精要》精炼、全面地整合了战略管理领域中的新概念与新理论，等等，都给我留下了深刻印象。.
尽管本书保留了传统战略管理过程的基本思路，即战略分析、战略选择和制定、战略执行，但它并没有对其进行简单的罗列，而是将战略的制定与实施结合得更为紧密。在简单介绍了战略管理的基本概念的基础上，本书对战略领导进行了详细论述，分析了战略实施主体的基本责任以及在实施战略过程中可能出现的问题，强调了战略实施的重要性，避免了传统战略管理教材中“重制定、轻实施”的问题。在接下来的内容中，作者基于战略与竞争优势关系的内在机理，同时阐述了各层面战略的基本内容及其实施方法，使得战略实施方法更具有针对性，从而令读者更加清晰地看到每一种战略的具体实施过程，以及应注意的问题。
《战略管理：赢得竞争优势》一书不仅将传统的产业组织经济学与资源基础理论作为公司战略分析的主要工具，强调了公司内外部环境分析的基本内容与方法，而且把利益相关者的理论纳入到战略管理的分析框架，突出了利益相关者对于提升竞争优势的重要作用。本书将公司业绩评价标准的单一财务绩效扩展为利益相关者的综合绩效，使得伦理和战略得到了有效的融合。此外，在本书的每章后面作者均提出了与该章内容相关的伦理思考，这不仅对于防止实务工作者出现伦理问题具有重要的作用，而且为理论学者在战略层面探索伦理问题提供了很好的研究课题。本书的另一个特点是将全球化和技术变革这一背景贯穿于全书的分析之中。例如，关于竞争性对抗、竞争性行为和竞争原动力以及国际化战略的章节中所阐述的基本内容均体现了新环境下公司战略内容所发生的变化。..
尽管本书的第二篇和第三篇论述了战略分析、战略类型及其实施的基本方法，但是作者意识到，由于委托代理问题的存在，管理者在制定和实施战略的过程中可能出现扭曲行为。因此，作者在第四篇“监督与创造企业家精神的机会”中论述了公司治理的基本理论，从内部治理与外部治理两个层面，分析了战略实施的保障机制，并且比较了国际上典型的公司治理模式。
此外，本书在第四篇还论述了关于“战略型企业家精神”与“实物期权”的基本理论。尽管该部分是传统战略管理教材中较少涉及的内容，但它的确是在全球化和技术变革不断呈现的环境中进行战略管理不可缺少的知识。在当今公司经营环境经常变化、经营周期不断缩短的背景下，战略领导如何快速适应环境、大胆地识别和利用创业机会进行战略变革是公司获得持续竞争优势的关键之一，而战略型企业家精神正是实现这一过程的基础。因此，作者在该部分中论述了战略型企业家精神的基本概念及形成过程，并向我们介绍了如何利用“实物期权”技术评价创业机会的基本方法。这部分内容的介绍使我们能清楚地了解动态地进行战略管理的基本思路，从而使得该书对战略管理方法的论述更加具有系统性。
《战略管理：赢得竞争优势》所阐述的内容在突出系统性的同时，还广泛吸取了战略管理领域学术研究的新成果，融合了多学科的专业知识，使该书具有了一定理论深度和理论前沿性。此外，作者还利用大量的经典案例帮助读者更加清晰地理解各部分所阐述的理论与知识。因此，该书无论是对于希望了解战略管理知识的相关专业本科生、研究生以及MBA学生，还是对于理论研究工作者，抑或战略领域的实务工作者都有重要的参考价值。
薛有志
2009年4月于南开大学...
尽管本书保留了传统战略管理过程的基本思路，即战略分析、战略选择和制定、战略执行，但它并没有对其进行简单的罗列，而是将战略的制定与实施结合得更为紧密。在简单介绍了战略管理的基本概念的基础上，本书对战略领导进行了详细论述，分析了战略实施主体的基本责任以及在实施战略过程中可能出现的问题，强调了战略实施的重要性，避免了传统战略管理教材中“重制定、轻实施”的问题。在接下来的内容中，作者基于战略与竞争优势关系的内在机理，同时阐述了各层面战略的基本内容及其实施方法，使得战略实施方法更具有针对性，从而令读者更加清晰地看到每一种战略的具体实施过程，以及应注意的问题。
《战略管理：赢得竞争优势》一书不仅将传统的产业组织经济学与资源基础理论作为公司战略分析的主要工具，强调了公司内外部环境分析的基本内容与方法，而且把利益相关者的理论纳入到战略管理的分析框架，突出了利益相关者对于提升竞争优势的重要作用。本书将公司业绩评价标准的单一财务绩效扩展为利益相关者的综合绩效，使得伦理和战略得到了有效的融合。此外，在本书的每章后面作者均提出了与该章内容相关的伦理思考，这不仅对于防止实务工作者出现伦理问题具有重要的作用，而且为理论学者在战略层面探索伦理问题提供了很好的研究课题。本书的另一个特点是将全球化和技术变革这一背景贯穿于全书的分析之中。例如，关于竞争性对抗、竞争性行为和竞争原动力以及国际化战略的章节中所阐述的基本内容均体现了新环境下公司战略内容所发生的变化。..
尽管本书的第二篇和第三篇论述了战略分析、战略类型及其实施的基本方法，但是作者意识到，由于委托代理问题的存在，管理者在制定和实施战略的过程中可能出现扭曲行为。因此，作者在第四篇“监督与创造企业家精神的机会”中论述了公司治理的基本理论，从内部治理与外部治理两个层面，分析了战略实施的保障机制，并且比较了国际上典型的公司治理模式。
此外，本书在第四篇还论述了关于“战略型企业家精神”与“实物期权”的基本理论。尽管该部分是传统战略管理教材中较少涉及的内容，但它的确是在全球化和技术变革不断呈现的环境中进行战略管理不可缺少的知识。在当今公司经营环境经常变化、经营周期不断缩短的背景下，战略领导如何快速适应环境、大胆地识别和利用创业机会进行战略变革是公司获得持续竞争优势的关键之一，而战略型企业家精神正是实现这一过程的基础。因此，作者在该部分中论述了战略型企业家精神的基本概念及形成过程，并向我们介绍了如何利用“实物期权”技术评价创业机会的基本方法。这部分内容的介绍使我们能清楚地了解动态地进行战略管理的基本思路，从而使得该书对战略管理方法的论述更加具有系统性。
《战略管理：赢得竞争优势》所阐述的内容在突出系统性的同时，还广泛吸取了战略管理领域学术研究的新成果，融合了多学科的专业知识，使该书具有了一定理论深度和理论前沿性。此外，作者还利用大量的经典案例帮助读者更加清晰地理解各部分所阐述的理论与知识。因此，该书无论是对于希望了解战略管理知识的相关专业本科生、研究生以及MBA学生，还是对于理论研究工作者，抑或战略领域的实务工作者都有重要的参考价值。
薛有志
2009年4月于南开大学...
媒体评论
landscape.30 Although most large U.S. firms compete in international markets to some de-green， not all of them are aggressively responding to global market opportunities.31
Globalization has contributed to hyper competition, or extremely intense rivalry among firms. The term often is used to capture the realities of the 21st-century competitive landscape. As shown in Figure 1.1, hyper competition results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants. It is a condition of rapidly escalating competition based on price-quality positioning, competition to create new know-how and establish first-mover advantage, and competition to protect or invade established product or geographic markets32 In a hypercompetitive market, firms often aggressively challenge their competitors in the hopes of improving their competitive position and ultimately their performance.33
Partly because of globalization and hyper competition, it is becoming difficult for firms even to recognize or determine an industrys boundaries. Consider, for example, how ad-vanes in interactive computer networks and telecommunications are blurring the definition of the television industry. The near future may find traditional television companies such as ABC, CBS, NBC, and HBO competing not only among themselves but also with companies involved primarily with telephone （AT&T）, cable （Cox）, satellite （DirecTV）,computer software （Microsoft）, consumer electronics （Sony）, and others.
Globalization has contributed to hyper competition, or extremely intense rivalry among firms. The term often is used to capture the realities of the 21st-century competitive landscape. As shown in Figure 1.1, hyper competition results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants. It is a condition of rapidly escalating competition based on price-quality positioning, competition to create new know-how and establish first-mover advantage, and competition to protect or invade established product or geographic markets32 In a hypercompetitive market, firms often aggressively challenge their competitors in the hopes of improving their competitive position and ultimately their performance.33
Partly because of globalization and hyper competition, it is becoming difficult for firms even to recognize or determine an industrys boundaries. Consider, for example, how ad-vanes in interactive computer networks and telecommunications are blurring the definition of the television industry. The near future may find traditional television companies such as ABC, CBS, NBC, and HBO competing not only among themselves but also with companies involved primarily with telephone （AT&T）, cable （Cox）, satellite （DirecTV）,computer software （Microsoft）, consumer electronics （Sony）, and others.
书摘
插图：
landscape.30 Although most large U.S. firms compete in international markets to some de-green, not all of them are aggressively responding to global market opportunities.31
Globalization has contributed to hyper competition, or extremely intense rivalry among firms. The term often is used to capture the realities of the 21st-century competitive landscape. As shown in Figure 1.1, hyper competition results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants. It is a condition of rapidly escalating competition based on price-quality positioning, competition to create new know-how and establish first-mover advantage, and competition to protect or invade established product or geographic markets32 In a hypercompetitive market, firms often aggressively challenge their competitors in the hopes of improving their competitive position and ultimately their performance.33
Partly because of globalization and hyper competition, it is becoming difficult for firms even to recognize or determine an industry's boundaries. Consider, for example, how ad-vanes in interactive computer networks and telecommunications are blurring the definition of the television industry. The near future may find traditional television companies such as ABC, CBS, NBC, and HBO competing not only among themselves but also with companies involved primarily with telephone （AT&T）, cable （Cox）, satellite （DirecTV）,computer software （Microsoft）, consumer electronics （Sony）, and others.
landscape.30 Although most large U.S. firms compete in international markets to some de-green, not all of them are aggressively responding to global market opportunities.31
Globalization has contributed to hyper competition, or extremely intense rivalry among firms. The term often is used to capture the realities of the 21st-century competitive landscape. As shown in Figure 1.1, hyper competition results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative combatants. It is a condition of rapidly escalating competition based on price-quality positioning, competition to create new know-how and establish first-mover advantage, and competition to protect or invade established product or geographic markets32 In a hypercompetitive market, firms often aggressively challenge their competitors in the hopes of improving their competitive position and ultimately their performance.33
Partly because of globalization and hyper competition, it is becoming difficult for firms even to recognize or determine an industry's boundaries. Consider, for example, how ad-vanes in interactive computer networks and telecommunications are blurring the definition of the television industry. The near future may find traditional television companies such as ABC, CBS, NBC, and HBO competing not only among themselves but also with companies involved primarily with telephone （AT&T）, cable （Cox）, satellite （DirecTV）,computer software （Microsoft）, consumer electronics （Sony）, and others.
