(特价书)中国企业的执行问题

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深度破解中国企业执行难题的权威之作。本书一针见血地将中国企业目前面临的问题细细道来，分析堪称透彻。作者不仅点出了问题，而且根据自己的实践经验提出了相应的解决思路，并佐以大量的案例分析，是一本难得的实用性很强的书,也是中国经理人正确理解执行、掌握执行的优秀读物。
本书主要分析了中国企业的8个关键问题：目标效能缺失、执行计划迷失、人员角色错位、上下无法同欲、关键流程不畅、权责体系漏洞、绩效考核失效、激励奖罚失当。本书切合中国实际，理论丰富，案例翔实，既有理论深度，又通俗易懂，是中国经理人正确理解执行、掌握执行的优秀读物。

北京国富经济研究院执行院长，北京国富创新管理咨询公司重事长，北京大学法学博士，北京大学MB管理咨询协会高级顾问。英国兰开斯特大学管理学院中国管理研究中心、曼彻斯特商学院中国管理发展中心合作研究项目成员。被媒体誉力“中国企业执行力研究第一人”。曾经为中国电信、中国移动、中国电力、德隆集团、华立集团、广东联通、香港金马家居、日本三洋等知名企业提供过服务。著作有《中国企业前沿问题报告》、《中国经济前沿问题报告》、《矛攻还是盾守》、《经营大失败》、《名牌竞争战略》、《华立突破》、《温州资本》等。

推荐序
前言
关键问题一 目标效能缺失
执行：白龙马与毛驴
病症：目标管理的致命伤
效能：决定性的执行目标
关键步骤：目标效能的落地
执行案例评析
关键问题二 执行计划迷失
现象分析：迷失的计划
追求细致：计划如何有效
执行案例评析
关键问题三 人员角色错位
执行者的责任感：角色还是岗位
导师与狮子：最高执行者的角色要求
标杆与猎豹：中层执行者的角色要求
技师与蜜蜂：一线执行者的角色要求
执行案例评析
关键问题四 上下无法同欲
确立核心愿景

　　自从我带领国富团队开始研究执行力的课题以来，时间已经近四年。这期间，“执行”由一个大家都迷惑不解的法律词汇演变成了热得有些异常的企业管理关键词!而且我的团队也相继出版了《本土化执行力模式》和《GF06：组织执行力六项实务》两本书。现在，我仍然坚持出版第三本关于执行的书。如果说以前更多的书籍(包括其他作者的执行力研究著作)更多地关注执行的理论和技巧，那么，本书更关注的是中国企业面临的具有共性的执行难题，并试图给出可供企业家参考的解决方式，故名《中国企业的执行问题》。.
　　应该说，这本书的原始创意应该归功于机械工业出版社华章分社的朋友们。美国人写的《执行》一书经过他们出版后，引起了很多企业界的共鸣!该书也成为近年来少有的、持续的财经类畅销书。许多人对书中提出的执行理念深有同感。不过，问题也渐渐出来了。许多人看完后认为，这部书对于美国的企业执行体系研究透彻，但是，中国企业的执行问题应如何解决?难道完全与西方企业的解决方式一样吗?答案显然是否定的! 中国企业的执行问题必须中国经理人自己解决! 2004年杰克·韦尔奇来到中国“布道”的时候很真诚地忠告：中国企业的问题必须由中国的经理人自己解决，没有捷径!
　　如何解决中国企业的执行问题?..
　　这个问题很现实地摆到了我们中国企业管理者的面前，要求我们给
　　出相应的答案。我的思维是：如果让我们拿出一劳永逸地、彻底解决一切执行问题的灵丹妙药完全是一个奢望，也没有任何可能性。但是，我们可以提出解决问题的基本路径和选择。因此，我们首先需要思考一些最基本的问题：执行从哪里开始?为什么去执行?中国企业的执行究竟存在什么问题?只有对这些问题有了明确答案，我们才能找到执行的起步点，也才能找到解决问题的途径，否则，即使事情做得再好也没有用!即使你做事的速度再快也是瞎忙!
　　一个毫无争议的结果是，执行必须从目标开始。由此观之，中国企业的很多执行问题都与目标有关系。试想，如果一个选定的目标已经存在问题，执行的速度快有何意义?!很多企业垮台不就是方向错了吗?因此，本书就从目标开始去寻找执行的逻辑。
　　通过观察执行的过程，我发现执行的症结并不完全在于执行的技巧!也不仅仅靠经理人的自动自发就能解决问题!因为执行的问题非常复杂，除了目标本身的问题外，最常见的问题主要包括：计划与谋略的粗糙、执行者的角色认知不到位、上下不能就执行达成共识、执行流程存在重大缺陷、权责关系不顺、绩效考核失去作用、奖罚措施不得力等。
　　可见，解决中国企业的执行问题的关键是如何激发人们的自动自发意识，如何有效地推动人们不折不扣地去实现执行的目标。为此，本书力图从执行的问题人手探讨解决有效的途径，以便对症下药。至于是否能够达到作者的目的，还要请各位尊敬的读者检阅!...
　　

　　书评
　　本书深度破解了本土企业的大量案例，是中国企业难得的好教科书。
　　——汪力成 华立控股股有限公司董事局主席
　　周博士是一位将执行力理论与实践紧密结合的杰出专家，他撰写的这本
　　书可以说是实践的结晶，所以读起来很有触动感！
　　——刘远炳 广州美林基业集团董事长
　　本书用通俗易懂的论述解读了中国企业在执行中存在的一系列难题，一
　　针见血，值得企业领导者和管理人员学习。
　　——茅忠群 宁波方太厨具公司总经理
　　本书通过由浅入深的案例式讲解，让人犹如身临其境般体会深刻，破解
　　了令诸多企业家困惑的谜团，充满了让人振奋的伟大思想和令人折服的人生
　　哲理。
　　——张惠欣 北京金三元餐饮连锁公司总经理
　　我们几次邀请周博士为我们的干部进行执行力培训，本书凝聚了许多精
　　彩的培训案例，延伸了培训的观点，很有价值。
　　——刘建奇 东风汽车公司干部培训中心主任
　　

　　书摘
　　可见，强大的执行力首先来自于最高管理者对前线的关注力度，从而建
　　立一种“关注前线”的执行文化。也许有人会忍不住大呼：“我的天哪!这
　　不是让我事必躬亲吗?”三国时代的诸葛亮不就是最后积劳成疾不幸早死的
　　吗?了解前线的执行素养并不是说要高层管理者“事必躬亲”，也不是要杰
　　出部属工作的权力，相反，这是一种更为积极的执行行为。就执行过程而言
　　，最高执行者时刻都应该扪心自问：“有谁比自己更了解企业目前的状况?
　　有谁比自己更了解目前执行的进展?有谁比自己更了解企业的人员?有谁比自
　　己更了解所处的环境?”惟有最高管理者的位置能够了解，而且只有亲临前
　　线才能了解!只有了解了真实的现状，最高管理者才能提出一针见血的问题
　　，促使计划真正落地。那些善于推动执行的领导者们常常会从一些非常具体
　　、有时甚至非常关键的工作细节中提出关键问题，并加以解决。
　　在海尔推行流程再造的过程中，张瑞敏不仅拟定思路，而且还站在第一
　　线不断了解工作的进展。德国的一位经理人对张瑞敏说：“像你这么干的话
　　就是累死也不会干好。为什么呢?在我的企业里，定战略是我的事。但一旦
　　定下来之后，怎么把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要
　　考虑战略决策的对错与否，同时又要亲临前线看看他们是否做到位了!后者
　　不应该是你做的事情!”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告：
　　“你如果能够做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，
　　因为这需要大量的基础工作!”但是，我们不能不说，德国人、美国人与中