基本信息
- 原书名：Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity
- 原出版社： Butterworth-Heinemann
编辑推荐
“全面绩效计分卡对于个人和组织成功是一个全面的、系统的和综合的方法，它综合和扩展了个人、领导以及组织的变革和成功原理，它为管理者提供了一个为其组织做完整检查的管理工具，并且为个人提供了一本有关个人成功知识的百科全书。”
内容简介
作译者
休伯特 K．兰佩萨德(Hubert K．Rampersad)(理学学士、理学硕士、管理学博士)，出生于1957年，是一位国际知名的组织行为和商务管理领域的顾问。他是荷兰质量管理咨询公司的首席执行官和创始人。他在荷兰恩斯赫德理工学院获得理学学士学位(机械工程专业)，在代尔夫特理工大学获得理学硕士学位(机械工程专业)，并在爱因霍芬科技大学取得了管理学博士学位。.
兰佩萨德博士在管理和技术领域著有多部著作并在多种科技期刊和学术会议上发表过论文。他是Emerald的期刊《培训和管理发展方法》(Training and Management Developmen，Methods，英国)的编辑顾问委员会的成员之一。他还是
·Suriname大学科技与社会科学系运作与技术管理学教授。
·荷兰鹿特丹管理学院运作管理学讲师。
·荷兰爱国霍芬科技大学技术管理系生产技术讲师。..
从1987年起他一直作为一位国际管理学顾问，在变革管理学、战略管理学和全面质量管理领域引导、指导和培训组织。
他的使命陈述是：共享知识是我的乐趣，尤其通过这么做，我的工作能够对他人的生活更有意义。
全面绩效计分卡概念的发展和本书的写作对于他是一个持续的学习过程。如果你想了解这个领域的最新发展，请访问网站www．Total-Performance-Scorecard．com。你也可以通过Hubert．Rampersad@Total-Performance-Scorecard．com联系兰佩萨德博士。
质量管理咨询公司致力于帮助个人和组织更加成功。它在被认可的全面绩效计分卡原理基础上提供综合和可持续的专业服务。结果是个人和组织的有效性和相关的特有竞争优势。信息咨询或者获得免费的全面绩效计分卡产品和课程的目录，请致电或写信至我们离你最近的国际办公室。...
兰佩萨德博士在管理和技术领域著有多部著作并在多种科技期刊和学术会议上发表过论文。他是Emerald的期刊《培训和管理发展方法》(Training and Management Developmen，Methods，英国)的编辑顾问委员会的成员之一。他还是
·Suriname大学科技与社会科学系运作与技术管理学教授。
·荷兰鹿特丹管理学院运作管理学讲师。
·荷兰爱国霍芬科技大学技术管理系生产技术讲师。..
从1987年起他一直作为一位国际管理学顾问，在变革管理学、战略管理学和全面质量管理领域引导、指导和培训组织。
他的使命陈述是：共享知识是我的乐趣，尤其通过这么做，我的工作能够对他人的生活更有意义。
全面绩效计分卡概念的发展和本书的写作对于他是一个持续的学习过程。如果你想了解这个领域的最新发展，请访问网站www．Total-Performance-Scorecard．com。你也可以通过Hubert．Rampersad@Total-Performance-Scorecard．com联系兰佩萨德博士。
质量管理咨询公司致力于帮助个人和组织更加成功。它在被认可的全面绩效计分卡原理基础上提供综合和可持续的专业服务。结果是个人和组织的有效性和相关的特有竞争优势。信息咨询或者获得免费的全面绩效计分卡产品和课程的目录，请致电或写信至我们离你最近的国际办公室。...
目录
第1章 引言.
第一部分 全面绩效计分卡基础
第2章 全面绩效计分卡
2．1 全面绩效计分卡(TPS)概念
2．2 平衡计分卡
2．3 全面绩效计分卡循环
第3章 设定平衡计分卡
3．1 设定个人平衡计分卡
3．2 设定组织平衡计分卡
第4章 传播与联合平衡计分卡
4．1 传播平衡计分卡
4．2 联合平衡计分卡
第5章 改进
5．1 流程选择
5．2 流程评估
5．3 流程改进
5．4 个人改进
第6章 发展
6．1 结果计划
6．2 培训..
第一部分 全面绩效计分卡基础
第2章 全面绩效计分卡
2．1 全面绩效计分卡(TPS)概念
2．2 平衡计分卡
2．3 全面绩效计分卡循环
第3章 设定平衡计分卡
3．1 设定个人平衡计分卡
3．2 设定组织平衡计分卡
第4章 传播与联合平衡计分卡
4．1 传播平衡计分卡
4．2 联合平衡计分卡
第5章 改进
5．1 流程选择
5．2 流程评估
5．3 流程改进
5．4 个人改进
第6章 发展
6．1 结果计划
6．2 培训..
前言
将商务管理与正常生活相联系需要一种再教育。人们对待朋友和家庭的方式和他们对待工作中同事的方式总是有很大差异。关于后者我们看不到友谊和宽容，就像他们对待家人和朋友那样的感性和温柔，看到的是圆滑的关系。我们最好还是不要将它推广到商业社会中吧!这两种态度的差异现在正在缩小，看来这要靠明天解决问题了。.
——罗杰·埃文斯和彼得·拉塞尔
真正的学习获得的是对人生意义的认识。通过学习我们再塑自我。通过学习我们能够完成许多我们之前从不能做的事情。通过学习我们再度观察世界以及我们与它的关系。通过学习我们拓展了自已的创造能力，成为人类生活创造过程的一个部分。我们每个人内心都有对这种学习的深切渴望。
——彼得 M．圣吉
多年来一直认为组织改进和变革依靠对内外部情况的分析、商务流程的描述、测量方案的准备、测量结果的审查、组织文化的鉴定。如果组织成功地设定和执行由这些流程衍生而来的正确的目标和战略，那么改进和变革也将会被很好地完成。然而，随着时间的推移，这种方式很显然不再令人满意。由于近几年间现代市场发展和新的管理理论的发展，组织变革流程发展从质量改进进入改进和变革管理。近期，人们已经开始意识到组织改进包含了比之前提及的更多的内容。这不是一个分析的过程，而是建立在一个战略愿景和新价值观标准基础上的创造性学习的过程。在本书中我介绍了一个全新的改进和变革管理的概念——全面绩效计分卡(Total Performance Scorecard，TPS)。在全面绩效计分卡概念中，改进、发展和学习被看做为一个道德的和循环的流程，由此个人和组织能力的发展与内在的参与互相补充。
这个概念涉及组织内的一种生存方法，借平衡计分卡、全面质量管理、绩效管理和能力管理的力量使这种新的管理方法得到扩展和加深。全面绩效计分卡包括形成可持续流程改进和个体员工个人改进的哲学和一整套规则。
通过这个概念进行组织变革，首先由通过学习所带来的个人和集体行为的转变开始。这是一种运用个人抱负作为出发点的由内及外的方法。
这个循环学习流程包括不问断地为自我认识提问题。这是一个通向改进和变革的发现旅程，也是对创造力与发明的激发。通过全面绩效计分卡你了解自己和你更好地发挥作用的环境，并且你将能进一步地改进自己。随后，组织将获得对其结构、环境和未来的更多认识。全面绩效计分卡也将为整个组织内改进的有效指导创造广泛的基础。这本书就是告诉你达到这些目标的方法。
全面绩效计分卡涉及为了最高组织绩效的实现所有企业成员的最高个人发展和他们能力的最佳运用。全面绩效计分卡建立在自身未来的个人愿景和组织未来的共同愿景基础上。这种方式本质上区别于传统的管理概念。最大的区别就是全面绩效计分卡是一个将个人抱负作为出发点的综合的管理概念。传统的改进和变革管理概念没有有效地保证学习并且很少考虑员工的个人抱负，结果产生许多表面的改进，临时和虚假的变革，这些都伴随着缺乏员工充分支持的失败计划，在有的情况下，甚至会产生不利的结果。..
全面绩效计分卡以学习和设定独立的个人抱负为开端，然后平衡个人行为、组织共同抱负与它的关系，这样将有利于保持不断被执行的改进和变革行动的持续性。总之，只有人们内在变革和改进，才能获得真正的组织改进和变革。而且，个人的参与刺激个人和团队学习、创造力和自我引导。事实上，如果以个人抱负作为出发点，人们将会有更多的
承诺、忠诚和奉献，从而让这些激发起主动性、乐趣、热情、灵感和积极性。
这种方法在学习型组织中非常适用，由于知识很快就过时，所以组织不断学习。学习型组织由个人抱负与组织使命愿景一致的员工组成，它拥有改进和变革的正确方法。这些组织由个人学习并能形成团队的人们组成。在这些由学习循环组成的团队中，员工不断地从自己的错误中学习，彼此分享知识，互相信任并且彼此公开地沟通。学习型组织也要拥有提供指导帮助、鼓舞人、动员人和激励人的领导者，并且业务流程要在绩效标准和反馈的基础上不断地被评估。
在全面绩效计分卡概念中，它的所有各方面互相补充，并且一起为组织学习能力的扩展形成了可信任的指导方针。本书阐明了改进、发展和学习之间的联系，并提供了对组织改进和变革必要元素的整体认识，它将帮助你去执行你工作当中各个方面的改进、发展和学习循环。这本书继续了著名管理大师史蒂芬·柯维、罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的研究。在这本书中，全面绩效计分卡理论包括案例研究、范例和练习，这些都是建立在我过去20多年从事组织行为和发展领域管理咨询的经验基础之上。
由于书中包括许多新模型、方法和工具的综合实践，因此它作为商业社会和政府中的管理者和员工的指导书籍很适合。它对于希望成功地改进、发展和变革自己或是他们的工作、他们的组织的人来说都是有用的。它对于参与组织变革和改进计划的顾问、大学里面修读商务管理的学生也都是有意义的。该书的模块结构和清晰的安排使读者有机会通过所介绍的每个管理模块及每个阶段系统地学习。
这本书是我所受益过的许多商务作家和学者思想和努力的结晶，我万分感谢他们的灵感。在这里他们应得到荣誉的大部分。我也希望让大家知道这本书的筹备露辛达·霍伦伯格和特雷维·福伊里希给与了很多帮助。同时我也要感谢在编辑中提出建议和辅助的乔治·克莱囚、哈伯·弗雷泽·霍德、约迪·艾伦、卡伦·马洛尼和凯蒂·亨尼西。
对于哈佛商学院的多萝西 A.伦纳德教授、科尼利斯 A.德克吕弗教授，管理学研究生院的院长彼得F德鲁克表示由衷的谢意，他们都曾给与建设性的反馈意见和鼓励。
最后，我要对我的妻子丽塔和我的两个儿子罗德尼和沃伦表示感谢，他们宽容地对待我完成这本书的执著。
我希望这本书在你寻求自我认识和对自身、工作以及你的学习型组织可持续改进和发展思考时可以帮助你。欢迎你在www．Total-Performance—Scorecard．com留下对这本书的反馈意见，或者写信至HUbert．Ram-persad@Total—Performance—Scorecard．com。
休伯特K．兰佩萨德...
质量管理咨询顾问，荷兰鹿特丹
——罗杰·埃文斯和彼得·拉塞尔
真正的学习获得的是对人生意义的认识。通过学习我们再塑自我。通过学习我们能够完成许多我们之前从不能做的事情。通过学习我们再度观察世界以及我们与它的关系。通过学习我们拓展了自已的创造能力，成为人类生活创造过程的一个部分。我们每个人内心都有对这种学习的深切渴望。
——彼得 M．圣吉
多年来一直认为组织改进和变革依靠对内外部情况的分析、商务流程的描述、测量方案的准备、测量结果的审查、组织文化的鉴定。如果组织成功地设定和执行由这些流程衍生而来的正确的目标和战略，那么改进和变革也将会被很好地完成。然而，随着时间的推移，这种方式很显然不再令人满意。由于近几年间现代市场发展和新的管理理论的发展，组织变革流程发展从质量改进进入改进和变革管理。近期，人们已经开始意识到组织改进包含了比之前提及的更多的内容。这不是一个分析的过程，而是建立在一个战略愿景和新价值观标准基础上的创造性学习的过程。在本书中我介绍了一个全新的改进和变革管理的概念——全面绩效计分卡(Total Performance Scorecard，TPS)。在全面绩效计分卡概念中，改进、发展和学习被看做为一个道德的和循环的流程，由此个人和组织能力的发展与内在的参与互相补充。
这个概念涉及组织内的一种生存方法，借平衡计分卡、全面质量管理、绩效管理和能力管理的力量使这种新的管理方法得到扩展和加深。全面绩效计分卡包括形成可持续流程改进和个体员工个人改进的哲学和一整套规则。
通过这个概念进行组织变革，首先由通过学习所带来的个人和集体行为的转变开始。这是一种运用个人抱负作为出发点的由内及外的方法。
这个循环学习流程包括不问断地为自我认识提问题。这是一个通向改进和变革的发现旅程，也是对创造力与发明的激发。通过全面绩效计分卡你了解自己和你更好地发挥作用的环境，并且你将能进一步地改进自己。随后，组织将获得对其结构、环境和未来的更多认识。全面绩效计分卡也将为整个组织内改进的有效指导创造广泛的基础。这本书就是告诉你达到这些目标的方法。
全面绩效计分卡涉及为了最高组织绩效的实现所有企业成员的最高个人发展和他们能力的最佳运用。全面绩效计分卡建立在自身未来的个人愿景和组织未来的共同愿景基础上。这种方式本质上区别于传统的管理概念。最大的区别就是全面绩效计分卡是一个将个人抱负作为出发点的综合的管理概念。传统的改进和变革管理概念没有有效地保证学习并且很少考虑员工的个人抱负，结果产生许多表面的改进，临时和虚假的变革，这些都伴随着缺乏员工充分支持的失败计划，在有的情况下，甚至会产生不利的结果。..
全面绩效计分卡以学习和设定独立的个人抱负为开端，然后平衡个人行为、组织共同抱负与它的关系，这样将有利于保持不断被执行的改进和变革行动的持续性。总之，只有人们内在变革和改进，才能获得真正的组织改进和变革。而且，个人的参与刺激个人和团队学习、创造力和自我引导。事实上，如果以个人抱负作为出发点，人们将会有更多的
承诺、忠诚和奉献，从而让这些激发起主动性、乐趣、热情、灵感和积极性。
这种方法在学习型组织中非常适用，由于知识很快就过时，所以组织不断学习。学习型组织由个人抱负与组织使命愿景一致的员工组成，它拥有改进和变革的正确方法。这些组织由个人学习并能形成团队的人们组成。在这些由学习循环组成的团队中，员工不断地从自己的错误中学习，彼此分享知识，互相信任并且彼此公开地沟通。学习型组织也要拥有提供指导帮助、鼓舞人、动员人和激励人的领导者，并且业务流程要在绩效标准和反馈的基础上不断地被评估。
在全面绩效计分卡概念中，它的所有各方面互相补充，并且一起为组织学习能力的扩展形成了可信任的指导方针。本书阐明了改进、发展和学习之间的联系，并提供了对组织改进和变革必要元素的整体认识，它将帮助你去执行你工作当中各个方面的改进、发展和学习循环。这本书继续了著名管理大师史蒂芬·柯维、罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的研究。在这本书中，全面绩效计分卡理论包括案例研究、范例和练习，这些都是建立在我过去20多年从事组织行为和发展领域管理咨询的经验基础之上。
由于书中包括许多新模型、方法和工具的综合实践，因此它作为商业社会和政府中的管理者和员工的指导书籍很适合。它对于希望成功地改进、发展和变革自己或是他们的工作、他们的组织的人来说都是有用的。它对于参与组织变革和改进计划的顾问、大学里面修读商务管理的学生也都是有意义的。该书的模块结构和清晰的安排使读者有机会通过所介绍的每个管理模块及每个阶段系统地学习。
这本书是我所受益过的许多商务作家和学者思想和努力的结晶，我万分感谢他们的灵感。在这里他们应得到荣誉的大部分。我也希望让大家知道这本书的筹备露辛达·霍伦伯格和特雷维·福伊里希给与了很多帮助。同时我也要感谢在编辑中提出建议和辅助的乔治·克莱囚、哈伯·弗雷泽·霍德、约迪·艾伦、卡伦·马洛尼和凯蒂·亨尼西。
对于哈佛商学院的多萝西 A.伦纳德教授、科尼利斯 A.德克吕弗教授，管理学研究生院的院长彼得F德鲁克表示由衷的谢意，他们都曾给与建设性的反馈意见和鼓励。
最后，我要对我的妻子丽塔和我的两个儿子罗德尼和沃伦表示感谢，他们宽容地对待我完成这本书的执著。
我希望这本书在你寻求自我认识和对自身、工作以及你的学习型组织可持续改进和发展思考时可以帮助你。欢迎你在www．Total-Performance—Scorecard．com留下对这本书的反馈意见，或者写信至HUbert．Ram-persad@Total—Performance—Scorecard．com。
休伯特K．兰佩萨德...
质量管理咨询顾问，荷兰鹿特丹
序言
问任何一个管理者其组织的主要财富是什么，回答通常都是“人”。员工进门边脱外套边思考的日子已经远离我们了。我们意识到人脑中知识的隐性维度和随着时间推移建立起来的显性成文的知识形式一样，都对达成组织目标很关键。.
事实上，在发达国家中有谁不是“知识型工人”呢?农民掌握着关于种子和季节最娴熟的知识，钢铁工人操作着高度计算机化的机器，城管人员能够很好地分辨清洁物和污物。任何一个长期从事某项工作从而建立起经验技能的人掌握的“技术秘诀”对于他工作的组织都是极其有价值的。
换言之，问管理者他大部分时间怎么用，即便是在技术导向的组织中，回答通常都是“处理人员问题”。这句话涵盖了很多情况，包括高度自我本位、不能在团队中工作的自我中心行为，或者降低生产力的其他个人问题、抗拒变革和不情愿分享知识情况。
管理者总是面临双重挑战，一个挑战是对员工贡献表示感谢以便激励持续提高生产力；另一个挑战是为了组织利益开发个人的知识和技能。从而，在近几十年中，对于共享员工个人才智的需要和对于激励员工努力及提高管理者水平的需要都增加了。
今天的组织总是经营得非常精细并且处在大环境变革的阵痛中，因此，它们需要革新和不屈服于变革因变革而更进步的员工。在特殊情况下，这种需要可能比从前更多，今天的组织需要员工具有两种能力：(1)
快速地学习；(2)创造力。组织领导者不希望只鼓励员工掌握所需的技能，领导者更需要去认识员工如何学习和为什么学习，以及什么激发其创造力。我们也得反过来思考这些。..
首先，学习。商业组织不再对大部分员工负有终身承诺。今天的知识型工人是自由的个体，在其职业生涯中可能从事两个或多个职业并且带着对在多样性组织中工作的希望。从而，员工关注的是从雇用中获得技能并且增加在其所选领域中的自身价值，而不是只在某个组织中的价值。对于组织的管理者幸运的是，人们对团体有着强烈的需要；我们都是社会化的动物，总是喜欢从他人那里学习和与他人一起学习。因此，管理者可以将员工个人与企业品牌结合，把个人愿望与组织目标结合，以及将个人学习目标与所需要的组织能力相结合。然而这种结合基于对今天当你雇用某人时，你雇用的不仅是一个能工作的人还包括他的个人愿望这点的全面理解。这既是个好消息也是个坏消息。好消息是因为个人学习目标和组织学习目标结合的人能够全心投入和拥有高度的生产力，坏消息是因为人们不总是清楚自己的目标，并且即使他们清楚，管理者也不能总将员工个人目标和组织目标结合，含糊不清导致困惑。
其次，管理者经常错误地将学习等同于正式培训，但是我们并不能通过阅读手册、看幻灯片演示或者参加培训讲座获得知道怎样做的技能。通过这些会议，我们能够获得有用的思维框架和获得知识的武器，从而，通过实践和体验学习深入的技能，并获得经验。工作轮换大有益处，就像完成跨功能项目团队的任务。最好的管理者也将自己当做教练和教师。教练运用各种方法，从单向指导到综合问题解决，学习者积累经验并被指导得越多，知识越持久。组织领导者将指导性经验的提供看做是必要的，把人们的发展看做所有管理者主要的责任之一。
在领导者带领的团队中鼓励更多的创造力也是他们应该必备的能力。像之前所说的，当今的员工不可能只长期绑定一个组织，因此，管理者不仅要帮助员工还要通过提供有趣且令人振奋的工作职位来建立员工的忠诚和承诺。创造力不能被管理和控制，但是它能够被滋养和消灭。在寻找生活意义当中，人们在创造事物(一件产品、一种服务、一项革新)当中得到巨大的满足。通常我们不能把一个人每天所做的事和不切实际的目标联系起来。早上还没起床的人，渴望着为其公司利润增收10％，这个目标太虚幻，直接导向个人不切实际的愿望!研究显示一个人被动员起来的最佳方式是通过内在动机(我因为个人原因感兴趣做这件事)和外在动机的(我为了更多的赏识和经济保障这么做)结合，能够为员工提供这两种动机的领导者更可能留住员工和员工有价值的知识。
不幸的是，当前通过实践学习和开发创造力有许多严重的障碍，主要一个障碍就是时间限制。信息以高速传递并且人们被置于“要么沉要么游”的情况下，但是通过实践学习和开发创造力都需要时间。在最近对多样化组织的研究显示，时间压力阻挠创造力。另一个限制就是对于基本人类行为缺乏管理性的理解。我们需要有足够生活经验的领导者去理解什么能够动员人们、最好的人际沟通形式和当人际冲突时是个人问题还是因为职位的问题。熟知人类心理并且知道如何在工作中运用它的管理者更可能拥有创新的员工。
本书中，休伯特·兰佩萨德收集和综合了大量关于这些问题和相关问题的资料。本书可以作为一本实践的指导，其中有许多练习和图表示意。如果读者更深入地钻研作者引入全面绩效计分卡中的知识，本书也将是一本管理其他工作的扩展参考指导。
多萝西 A．伦纳德...
哈佛商学院管理学教授
事实上，在发达国家中有谁不是“知识型工人”呢?农民掌握着关于种子和季节最娴熟的知识，钢铁工人操作着高度计算机化的机器，城管人员能够很好地分辨清洁物和污物。任何一个长期从事某项工作从而建立起经验技能的人掌握的“技术秘诀”对于他工作的组织都是极其有价值的。
换言之，问管理者他大部分时间怎么用，即便是在技术导向的组织中，回答通常都是“处理人员问题”。这句话涵盖了很多情况，包括高度自我本位、不能在团队中工作的自我中心行为，或者降低生产力的其他个人问题、抗拒变革和不情愿分享知识情况。
管理者总是面临双重挑战，一个挑战是对员工贡献表示感谢以便激励持续提高生产力；另一个挑战是为了组织利益开发个人的知识和技能。从而，在近几十年中，对于共享员工个人才智的需要和对于激励员工努力及提高管理者水平的需要都增加了。
今天的组织总是经营得非常精细并且处在大环境变革的阵痛中，因此，它们需要革新和不屈服于变革因变革而更进步的员工。在特殊情况下，这种需要可能比从前更多，今天的组织需要员工具有两种能力：(1)
快速地学习；(2)创造力。组织领导者不希望只鼓励员工掌握所需的技能，领导者更需要去认识员工如何学习和为什么学习，以及什么激发其创造力。我们也得反过来思考这些。..
首先，学习。商业组织不再对大部分员工负有终身承诺。今天的知识型工人是自由的个体，在其职业生涯中可能从事两个或多个职业并且带着对在多样性组织中工作的希望。从而，员工关注的是从雇用中获得技能并且增加在其所选领域中的自身价值，而不是只在某个组织中的价值。对于组织的管理者幸运的是，人们对团体有着强烈的需要；我们都是社会化的动物，总是喜欢从他人那里学习和与他人一起学习。因此，管理者可以将员工个人与企业品牌结合，把个人愿望与组织目标结合，以及将个人学习目标与所需要的组织能力相结合。然而这种结合基于对今天当你雇用某人时，你雇用的不仅是一个能工作的人还包括他的个人愿望这点的全面理解。这既是个好消息也是个坏消息。好消息是因为个人学习目标和组织学习目标结合的人能够全心投入和拥有高度的生产力，坏消息是因为人们不总是清楚自己的目标，并且即使他们清楚，管理者也不能总将员工个人目标和组织目标结合，含糊不清导致困惑。
其次，管理者经常错误地将学习等同于正式培训，但是我们并不能通过阅读手册、看幻灯片演示或者参加培训讲座获得知道怎样做的技能。通过这些会议，我们能够获得有用的思维框架和获得知识的武器，从而，通过实践和体验学习深入的技能，并获得经验。工作轮换大有益处，就像完成跨功能项目团队的任务。最好的管理者也将自己当做教练和教师。教练运用各种方法，从单向指导到综合问题解决，学习者积累经验并被指导得越多，知识越持久。组织领导者将指导性经验的提供看做是必要的，把人们的发展看做所有管理者主要的责任之一。
在领导者带领的团队中鼓励更多的创造力也是他们应该必备的能力。像之前所说的，当今的员工不可能只长期绑定一个组织，因此，管理者不仅要帮助员工还要通过提供有趣且令人振奋的工作职位来建立员工的忠诚和承诺。创造力不能被管理和控制，但是它能够被滋养和消灭。在寻找生活意义当中，人们在创造事物(一件产品、一种服务、一项革新)当中得到巨大的满足。通常我们不能把一个人每天所做的事和不切实际的目标联系起来。早上还没起床的人，渴望着为其公司利润增收10％，这个目标太虚幻，直接导向个人不切实际的愿望!研究显示一个人被动员起来的最佳方式是通过内在动机(我因为个人原因感兴趣做这件事)和外在动机的(我为了更多的赏识和经济保障这么做)结合，能够为员工提供这两种动机的领导者更可能留住员工和员工有价值的知识。
不幸的是，当前通过实践学习和开发创造力有许多严重的障碍，主要一个障碍就是时间限制。信息以高速传递并且人们被置于“要么沉要么游”的情况下，但是通过实践学习和开发创造力都需要时间。在最近对多样化组织的研究显示，时间压力阻挠创造力。另一个限制就是对于基本人类行为缺乏管理性的理解。我们需要有足够生活经验的领导者去理解什么能够动员人们、最好的人际沟通形式和当人际冲突时是个人问题还是因为职位的问题。熟知人类心理并且知道如何在工作中运用它的管理者更可能拥有创新的员工。
本书中，休伯特·兰佩萨德收集和综合了大量关于这些问题和相关问题的资料。本书可以作为一本实践的指导，其中有许多练习和图表示意。如果读者更深入地钻研作者引入全面绩效计分卡中的知识，本书也将是一本管理其他工作的扩展参考指导。
多萝西 A．伦纳德...
哈佛商学院管理学教授
