向经营要利润

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《YTT利润管理实践：向经营要利润》作者史永翔，是国内著名的财务和管理培训专家，曾任多家著名外企财务总监和总经理等职务。本书根据作者著名培训课程“YTT利润决策特训营”的内容编写而成，旨在教会大家如何从战略、营销、绩效三个方面快速提升利润。作者从经营思维、盈利模式、“产品定位+品牌定位”、如何避免“被竞争”、投资融资五个方面，详细介绍了现金流管理、库存管理、应收账款管理、战略发展、股东利润、销量提升、价格和利润、多元化、盘活资产、与客户合作、产品规划与市场份额等30个问题的解决思路和方法。
《YTT利润管理实践：向经营要利润》中所讲的30个企业案例是真实的，提供的解决方案已被验证是可落地、可执行的。案例中的企业采纳了这些方法后均获得了非常明显的效果。相信，这些案例可为董事长、总经理、创业者、财务总监、财务经理、企业经理人等搞通企业经营，创造高利润，提供思路和方法。

史永翔

　　著名利润管理专家，北京大学汇丰商学院访问教授、国际经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任、国家发改委国际经济交流中心国际经济研究室首席专家。16年外资跨国工作经验，担任过财务总监、市场总监、总裁等职务，有将濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深二市第一高股的辅导经历。


　　1998年创办顶峰效益管理顾问有限公司，致力于为企业管理者提供最有效的管理指导，成果显著。

　　现受聘于北京大学、清华大学、中山大学、上海交大等多所知名院校EMBA总裁班，讲授《总经理财务管理》、《企业战略经营》、《企业竞争策略》等课程。


　　曾出版过光盘《总经理财务管理》、《如何提升企业效益》、《不懂财务当不好总经理》等。著有图书《搞通财务出利润》、《向财务要利润》、《向经营要利润》。
 

前言
第1章 观念决定利润：成功经营的正确思维
用正确的经营思维才能创造持续的高利润
【问题1】企业如何能既增加现金积累又减少库存积压
【问题2】企业如何将股东利润做量化落实
【问题3】企业如何强化运营管理，挤出利润
【问题4】企业如何在提升销量的同时避免造成资金短缺
【问题5】企业如何开辟利润来源
【问题6】怎么让利润来得更快些

第2章 天上不会掉馅饼：寻找赚钱的好方法
从盈利模式出发，探索企业的收益空间
【问题1】企业如何改善现金流
【问题2】企业如何有效管理应收账款
【问题3】企业如何盘活资产，走出困境
【问题4】如何与客户紧密的合作，稳定利润来源
【问题5】如何改变客户大需求企业小利润的经营现状

第3章 把梳子卖给和尚：要现在更要未来
“产品定位+品牌定位”平衡企业的现在与未来

　　本书内容非常丰富，生动活跃，系统性强，全面地介绍了利润模式的整体思路，即明确要以股东回报率作为企业的终极目标，建立EVA评估项目效果，确定企业走向，非常值得阅读！
　　
　　
　　——李小放  创维集团液晶器件（深圳）有限公司  总经理
　　
　　
　　
　　本书注重提炼精华，在现实错综复杂的环境中想完全消化还需要一定的时间。书中讲的案例都要用心去思考，每个案例里蕴涵着大的道理。希望阅读本书可帮助我们把企业做得更强、更大。
　　
　　
　　——范 杰  益海嘉里集团秦皇岛益海再生资源开发有限公司  总经理 
　　
　　
　　
　　通过学习本书，我明白了商业模式与盈利模式的内在联系。我一定会在以后的工作中，把学习心得运用到实际工作中。推荐同时阅读《向财务要利润》，可以理解得更充分。
　　
　　
　　——沈红霞  中建集团合肥工程机械有限责任公司  董事长
　　
　　

　　《向经营要利润》：
　　从叙述中不难看出，贵公司的经营管理者为了获取更多的行业利润，不愿放弃任何一个赚钱的环节，采用直销的模式直接从各大燃气公司和给水公司提取盈利。同时，这也是贵公司应收账款回款率不高的主要原因之一。直销方式使得企业通吃了该行业经营的所有利润，但同时也将所有的经营负担转嫁到企业身上，这两者之间是相互对应的。如果公司想转嫁部分经营负担让别人承担，可以转变直销的营销模式，将一部分风险转嫁给中间经销商，通过销售让利等手段，收回部分应收账款，增加企业资金的流动性。
　　对企业而言，在营销方式上到底是采用直销还是代理商？取舍的标准应该是衡量哪一种方式更容易服务到我们的客户，哪一种方式能让企业以最低的成本留住客户。往往生产型企业做直销的经营负担会很重，而且，对于企业生产部门来讲；最重要的事情应该是产品的销量问题。通常来看，当产品的销量规模还不及一亿件的时候，企业所能赚取的利润寥寥无几。对贵公司来说，哪种销售模式能催生最大的销量，同时又能使得企业资金的流动性更好，这才是企业应该选择的最佳方式。大多公司往往只看到了直销模式带来的方便性，但没有意识到在客户在初始配置决策阶段，企业会有很多的问题需要代理商的帮助。相比较而言，此时的代理商更善于把握新的市场趋势，可以为客户提供更好的支持与服务。因此，我建议你试试看能否在地区经营中采用代理公司的模式，让代理商帮助企业消化部分资金压力。
　　厂家与代理商的相互合作不仅仅是要分摊对方的经营压力，同时也希望分享利润来“共同赚钱”。在经济学中，销量与利润是呈正比例关系的。产品的销量越大，厂家和代理商获得的利润就越多。
　　在一般情况下，生产厂商的利润要小于零售代理商的利润。这是因为大多生产厂家都是批量生产，其销量和资金周转是企业经营的关键。如果要保持较小的库存，就需要有代理商来为其分摊销售压力，以便可以及时从代理商那里获得流动资金来维持企业的生产经营。
　　而代理商也需要一定的产品销量来维持正常的经营支出和利润实现，因此，无论是企业还是代理商都要不惜一切代价把销量拉起来。
　　对于该行业而言，如果销量达不到一亿件的规模，企业就不可能实现规模经济。当销量数量提升到一亿件的时候，毛利率也会相应的提高，企业主营业务产品的盈利能力会更强。
　　转变思维，开源利润新渠道从分析企业的客户群来看，客户群体可以分为高端客户和低端客户两类。其中，企业所提供的三种主要产品分别销给了各燃气公司和给水公司。在当前的经济形式下，燃气行业正处于高速发展时期，如果企业有相应的技术开发能力，就可以将未来的发展集中控制在高端客户身上，仅为大型燃气公司专供管材也会发展得很好。
　　专供管材的研发和生产往往需要更为专业的投人和精益的技术，但实际上转变思维开发新技术并非像大家所想象的那样难。只要在做新产品研发时明确未来的目标市场，使开发出的新产品在较长的一段时期内保持其特定的竞争优势，再加上其在未来可预见的较大的利润空间，辅以一定的差异化功能，就能让新产品在短期内成为企业新的利润来源。
　　就贵公司而言，短期内新产品的研发并不像高科技产品那样需要很高的技术支持，只需要针对特定客户在管材接头上附加一些特殊的技术或稍作改进就可以实现。即使企业本身受限于技术研发，还可以通过市场调查去学习和仿制，在特殊结构专项供应方面也可以迅速提高企业毛利。另外，由于燃气和水务都属于垄断性较强的行业，如能做到创新研发生产，无论是选择为哪个行业做专供生产，利润都是比较容易实现的。
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