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内容简介
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《IT项目管理那些事儿》
第一篇 项 目 篇
第1章 中小型民营IT企业项目管理手记 2
1.1 项目管理是什么 2
1.2 背景介绍 3
1.2.1 个人背景 3
1.2.2 公司背景 3
1.2.3 项目背景 3
1.3 软件工程 4
1.3.1 系统概述 4
1.3.2 系统规划 5
1.3.3 系统需求 6
1.3.4 系统设计 8
1.3.5 系统开发 10
1.3.6 系统测试 11
1.3.7 系统部署 12
1.3.8 系统验收 13
1.4 之后的事情 16
1.5 项目经理感悟 16
1.5.1 大中小型项目管理的区别 16
第一篇 项 目 篇
第1章 中小型民营IT企业项目管理手记 2
1.1 项目管理是什么 2
1.2 背景介绍 3
1.2.1 个人背景 3
1.2.2 公司背景 3
1.2.3 项目背景 3
1.3 软件工程 4
1.3.1 系统概述 4
1.3.2 系统规划 5
1.3.3 系统需求 6
1.3.4 系统设计 8
1.3.5 系统开发 10
1.3.6 系统测试 11
1.3.7 系统部署 12
1.3.8 系统验收 13
1.4 之后的事情 16
1.5 项目经理感悟 16
1.5.1 大中小型项目管理的区别 16
前言
关于本书
1968年为了解决大型软件项目的软件危机，北大西洋公约组织（NATO）提出了“软件工程”这一术语，以改进软件开发设计过程。1969年美国项目管理协会（PMI）组织成立，从1981年起经过30年的努力形成了目前看到的项目管理知识体系（PMBOK），即五大过程和九个知识域，通过评估项目管理人员的知识技能资格以提高项目实施成功率。1987年起， 卡内基·梅隆软件工程研究所（SEI）先后发布了CMM/CMMI，用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。2001年2月由17位世界轻量级方法学家又提出了著名的敏捷宣言来应对快速变化的需求，并着重强调了软件开发中人的作用。为了从组织结构、管理流程、项目支持和监控方面提高项目实施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基础上又诞生了组织级项目管理模型（OPM3）。
可以说项目管理的历史就像一部编年史一样惊心动魄、跌宕起伏。项目管理的先驱们用自己的亲身实践和经验教训不断地思考项目管理的本质。
中国IT项目起步较晚，多以通用软件、应用系统开发为主，在全球软件产业的分布中相对边缘化。因此，国内软件项目具有“草根性”，不能简单照搬国外理论，而必须找到适应国内特定事业与人才环境的方法。在这个背景下，大型外企的项目管理比较接近国外IT项目管理实践；其次是国内的IT外包企业和大型IT公司，也积极引进相对科学的IT项目管理方法学；最后是产业链最低端的中小型IT民营企业，它们意识到国外项目管理理论与实践的巨大鸿沟，因此坚信自己在企业成长过程中所获得的宝贵经验才是最有效的。
由于企业、事业与人才环境的差别，对项目管理及项目经理的素质要求也有很大区别。对于已经建立相对完善的组织级项目管理体系的公司，项目经理可以专注于项目策划、监控、风险跟踪、干系人沟通等项目管理活动。在更多企业中，老板需要的项目经理则是一个解决一切问题的人，因此对技术能力的要求远超过管理能力。在某些场景下，项目经理甚至可能是因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有被赋予的沉重责任，而缺乏对应于责任的职权。
那么项目管理的成败关键在于哪里？
首先，项目管理的成败在于项目经理本身。
项目经理是项目的管理者，他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。这意味着项目经理必须具备项目管理方面的管理能力、业务能力和基本的技术能力，但很不幸的是人们常常忽视了另外一种重要能力——沟通能力，而这一点恰恰是大多数项目经理所匮乏的。一个成功的项目经理还必须具备领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目经理需要整合自己的业务技能、技术技能和项目管理技能。
其次，项目管理的成败还在于组织级项目管理对项目提供的帮助。
依赖项目经理的努力，可以保证单个项目的成功。但是，在其他项目中却很难复制这个项目的成功经验。更多项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等。大中型项目管理的实施不仅仅是项目经理的责任，也是企业整合和协调资源的过程，是企业智慧的集中浓缩。幸运的是，一些企业已经注意到并开始组织级项目管理的实践。
最后，项目管理的成败还在于企业为项目管理提供的其他支持。
合理构建公司的培训体系、人员培养体系、支持体系等，以解决“如何提高人员效率”的问题，也是项目管理成功实施的重要保证。
本书特点
与其他项目管理类书籍不同的是，本书采用的是叙事的风格，通过分享项目经理人自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。简而言之，通过感受项目经理人的喜怒哀乐、经验教训，达到“它山之石可以攻玉”的目的。
项目管理的实践，有的轻松活泼，有的痛苦辛酸，可这就是真实的项目经理生涯。没有永远的鲜花，没有永远的泪水，只有日复一日的坚持和项目成功时的喜悦。让你体会项目经理人的挫折，分析他们努力的轨迹，分享他们的悲欢，这就是咱们IT项目经理人自己的故事！
读者群
这本书对于下列一种或多种类型的人最有价值：
计算机及相关专业的学生。真实的项目案例，能够使读者迅速感受到真实项目背景的复杂性，便于学生走上工作岗位时迅速融入项目环境。
正在致力于成为项目管理人员的软件工程师、测试工程师。他们可以提前培养项目经理及PMO成员所需技能，并在适当时候转型为项目经理。
已经步入项目管理岗位的项目经理们。本书提供了不同规模项目实践的参考，能够使得项目经理逐步胜任大中型项目管理工作。
1968年为了解决大型软件项目的软件危机，北大西洋公约组织（NATO）提出了“软件工程”这一术语，以改进软件开发设计过程。1969年美国项目管理协会（PMI）组织成立，从1981年起经过30年的努力形成了目前看到的项目管理知识体系（PMBOK），即五大过程和九个知识域，通过评估项目管理人员的知识技能资格以提高项目实施成功率。1987年起， 卡内基·梅隆软件工程研究所（SEI）先后发布了CMM/CMMI，用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。2001年2月由17位世界轻量级方法学家又提出了著名的敏捷宣言来应对快速变化的需求，并着重强调了软件开发中人的作用。为了从组织结构、管理流程、项目支持和监控方面提高项目实施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基础上又诞生了组织级项目管理模型（OPM3）。
可以说项目管理的历史就像一部编年史一样惊心动魄、跌宕起伏。项目管理的先驱们用自己的亲身实践和经验教训不断地思考项目管理的本质。
中国IT项目起步较晚，多以通用软件、应用系统开发为主，在全球软件产业的分布中相对边缘化。因此，国内软件项目具有“草根性”，不能简单照搬国外理论，而必须找到适应国内特定事业与人才环境的方法。在这个背景下，大型外企的项目管理比较接近国外IT项目管理实践；其次是国内的IT外包企业和大型IT公司，也积极引进相对科学的IT项目管理方法学；最后是产业链最低端的中小型IT民营企业，它们意识到国外项目管理理论与实践的巨大鸿沟，因此坚信自己在企业成长过程中所获得的宝贵经验才是最有效的。
由于企业、事业与人才环境的差别，对项目管理及项目经理的素质要求也有很大区别。对于已经建立相对完善的组织级项目管理体系的公司，项目经理可以专注于项目策划、监控、风险跟踪、干系人沟通等项目管理活动。在更多企业中，老板需要的项目经理则是一个解决一切问题的人，因此对技术能力的要求远超过管理能力。在某些场景下，项目经理甚至可能是因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有被赋予的沉重责任，而缺乏对应于责任的职权。
那么项目管理的成败关键在于哪里？
首先，项目管理的成败在于项目经理本身。
项目经理是项目的管理者，他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。这意味着项目经理必须具备项目管理方面的管理能力、业务能力和基本的技术能力，但很不幸的是人们常常忽视了另外一种重要能力——沟通能力，而这一点恰恰是大多数项目经理所匮乏的。一个成功的项目经理还必须具备领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目经理需要整合自己的业务技能、技术技能和项目管理技能。
其次，项目管理的成败还在于组织级项目管理对项目提供的帮助。
依赖项目经理的努力，可以保证单个项目的成功。但是，在其他项目中却很难复制这个项目的成功经验。更多项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等。大中型项目管理的实施不仅仅是项目经理的责任，也是企业整合和协调资源的过程，是企业智慧的集中浓缩。幸运的是，一些企业已经注意到并开始组织级项目管理的实践。
最后，项目管理的成败还在于企业为项目管理提供的其他支持。
合理构建公司的培训体系、人员培养体系、支持体系等，以解决“如何提高人员效率”的问题，也是项目管理成功实施的重要保证。
本书特点
与其他项目管理类书籍不同的是，本书采用的是叙事的风格，通过分享项目经理人自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。简而言之，通过感受项目经理人的喜怒哀乐、经验教训，达到“它山之石可以攻玉”的目的。
项目管理的实践，有的轻松活泼，有的痛苦辛酸，可这就是真实的项目经理生涯。没有永远的鲜花，没有永远的泪水，只有日复一日的坚持和项目成功时的喜悦。让你体会项目经理人的挫折，分析他们努力的轨迹，分享他们的悲欢，这就是咱们IT项目经理人自己的故事！
读者群
这本书对于下列一种或多种类型的人最有价值：
计算机及相关专业的学生。真实的项目案例，能够使读者迅速感受到真实项目背景的复杂性，便于学生走上工作岗位时迅速融入项目环境。
正在致力于成为项目管理人员的软件工程师、测试工程师。他们可以提前培养项目经理及PMO成员所需技能，并在适当时候转型为项目经理。
已经步入项目管理岗位的项目经理们。本书提供了不同规模项目实践的参考，能够使得项目经理逐步胜任大中型项目管理工作。
序言
项目管理是IT科技发展的重要部分，无论是飞上太空的大型航天飞机系统，还是企业的各种行业应用，以及互联网上的各类网站都是由一个个IT项目组成的。项目管理的理论研究已经有数十年，也形成了各种理论、方法、标准和工具，包括项目管理知识体系（PMBOK）、个体软件过程（PSP）、团队软件过程（TSP）、极限编程和Scrum技术，还有专门的PMP项目管理师认证。这些方法和技术试图把项目管理标准化，使其更容易被预测和管理，来成功实现项目的目标。
但在实际工作中，失败的项目有很多，即使在IT科技最发达的美国。我于2011年5月10号在新浪发表一篇微博：
“10个项目死亡的信号：（1）第一版做太多功能；（2）太依赖新技术平台；（3）与公司另一个有份量的产品竞争；（4）团队人手不足；（5）复杂的问题，需要复杂的解法；（6）成员开始隐藏进度落后的事实和原因；（7）不断更改、增加的需求；（8）2.0 症候群—非要更大、更强、更美；（9）产品没有市场立足点；（10）你根本无法解决的大问题。”
这条微博引起了强烈的反响，转发评论超过4000条。很多IT人士都拿来同自己的项目进行对照，实际上这篇微博来自微软的资深工程师Dare Obasanjo在2007年写的一篇博客Top Ten Signs Your Software Project is Doomed。作者以其在微软的亲身经历总结了软件项目的10条经验，我看后深有感触，我从事IT技术领域超过20年，前10年作为程序员亲身开发多个软件产品，后10年创办CSDN也领导参与了很多网站项目，这十条信号可以说都有亲身惨痛的经历。之所以在微博上引起如此大的反响，也是因为其他同行，包括其他行业的朋友在项目管理中都碰到过同样的困难。
项目管理已经有这么多的理论方法和工具，为什么在实际工作中还存在这么大的困难呢？我用下围棋来做个比喻，围棋上已经形成了超过1万种的定式（所谓定式是经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法），但千古棋局无相同，真正对弈的时候每盘棋的落子顺序和棋子周边环境都不一样，同样的定式也会产生不同的效果。
各种项目管理的方法和工具就是围棋中的棋理和定式，但每个具体项目中的因素都是各不相同的，牵涉到项目中的人员也是千差万别的，所以在项目管理领域出现千差万别的情况也就可以理解了。
要想提高围棋的水平，必须首先掌握棋理和定式，另外就是实战和学习高手对局，看高手在具体的棋局中是如何应用棋理和定式的。
要提高项目管理的水平，也必须学习掌握基本的项目管理理论和方法。另外，更重要的是实践，并学习其他项目经理的经验教训，很可惜通常市场上的项目管理书籍缺乏真正实践的案例，而只有基本方法和工具，大部分案例或者流于简单，或者流于样板，而且很多是国外的案例，与国内实际情况差别很大。
本书主要作者都来自各类行业项目管理第一线，以亲身经历来分享项目管理的实践体会，这是非常有价值的。因为理论方法和工具是容易学习的，真正的困难是在实践中如何应用。希望读者能通过本书看到企业中真实的项目管理是如何进行的，也希望更多的读者也能分享自己的项目管理实践经历，结合自己的实践来总结是提高的最好的途径。
CSDN创始人 蒋 涛
最初我们做项目的时候，还不知道什么是项目管理，重点是找个“大拿”当项目经理；后来各种体系铺天而至，我们豁然开朗的同时又走向了另一个极端，找项目经理关心的是“通过XXX认证了吗”。今天，我们才知道熟记各种理论不等于合格的项目经理，合格的项目经理应该是理论基础、实践经验和个体能力的有机体结合。
这本书的最大特点就是跳出理论框架、返璞归真，重新从个体能力和实践案例的角度出发，审视项目管理的“那些事儿”，对项目实战、选择和培养项目经理都有较高的指导价值。
鼎捷软件有限公司副总裁 潘 东
在竞争日趋白热化的IT业界，仅凭良好的技术水平，提供优秀的解决方案是不行的，还需要有很强的项目实施能力。项目管理的到位与否直接影响着项目的成败。IT企业需要关注项目的实施过程，大力改善其项目管理水平以提高企业的核心竞争力。本书的创作团队结合亲身的项目经验，深入浅出地介绍了项目管理的各个环节和进化历程，十分值得IT项目经理们借鉴和学习。
盛拓传媒集团CTO 廖志强
看了《IT项目管理的那些事儿》这本书。第一感觉是，如果我在二十多年前做软件开发就有这本书的话，就可以少走许多弯路。
本书的创作团队均在IT行业摸爬滚打多年，有的负责项目管理、有的负责部门管理，还有的担任公司高管或者亲自创业，富有IT项目实施和管理的一线经验。所以，这本书绝非纸上谈兵，而是多年实践经验的总结。从实践到理论，再由理论指导实践。这本书还附有不少案例，这使得那些“理论”更有参照，而对于新入行的朋友们来讲，也容易理解，非常适用。
但在实际工作中，失败的项目有很多，即使在IT科技最发达的美国。我于2011年5月10号在新浪发表一篇微博：
“10个项目死亡的信号：（1）第一版做太多功能；（2）太依赖新技术平台；（3）与公司另一个有份量的产品竞争；（4）团队人手不足；（5）复杂的问题，需要复杂的解法；（6）成员开始隐藏进度落后的事实和原因；（7）不断更改、增加的需求；（8）2.0 症候群—非要更大、更强、更美；（9）产品没有市场立足点；（10）你根本无法解决的大问题。”
这条微博引起了强烈的反响，转发评论超过4000条。很多IT人士都拿来同自己的项目进行对照，实际上这篇微博来自微软的资深工程师Dare Obasanjo在2007年写的一篇博客Top Ten Signs Your Software Project is Doomed。作者以其在微软的亲身经历总结了软件项目的10条经验，我看后深有感触，我从事IT技术领域超过20年，前10年作为程序员亲身开发多个软件产品，后10年创办CSDN也领导参与了很多网站项目，这十条信号可以说都有亲身惨痛的经历。之所以在微博上引起如此大的反响，也是因为其他同行，包括其他行业的朋友在项目管理中都碰到过同样的困难。
项目管理已经有这么多的理论方法和工具，为什么在实际工作中还存在这么大的困难呢？我用下围棋来做个比喻，围棋上已经形成了超过1万种的定式（所谓定式是经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法），但千古棋局无相同，真正对弈的时候每盘棋的落子顺序和棋子周边环境都不一样，同样的定式也会产生不同的效果。
各种项目管理的方法和工具就是围棋中的棋理和定式，但每个具体项目中的因素都是各不相同的，牵涉到项目中的人员也是千差万别的，所以在项目管理领域出现千差万别的情况也就可以理解了。
要想提高围棋的水平，必须首先掌握棋理和定式，另外就是实战和学习高手对局，看高手在具体的棋局中是如何应用棋理和定式的。
要提高项目管理的水平，也必须学习掌握基本的项目管理理论和方法。另外，更重要的是实践，并学习其他项目经理的经验教训，很可惜通常市场上的项目管理书籍缺乏真正实践的案例，而只有基本方法和工具，大部分案例或者流于简单，或者流于样板，而且很多是国外的案例，与国内实际情况差别很大。
本书主要作者都来自各类行业项目管理第一线，以亲身经历来分享项目管理的实践体会，这是非常有价值的。因为理论方法和工具是容易学习的，真正的困难是在实践中如何应用。希望读者能通过本书看到企业中真实的项目管理是如何进行的，也希望更多的读者也能分享自己的项目管理实践经历，结合自己的实践来总结是提高的最好的途径。
CSDN创始人 蒋 涛
最初我们做项目的时候，还不知道什么是项目管理，重点是找个“大拿”当项目经理；后来各种体系铺天而至，我们豁然开朗的同时又走向了另一个极端，找项目经理关心的是“通过XXX认证了吗”。今天，我们才知道熟记各种理论不等于合格的项目经理，合格的项目经理应该是理论基础、实践经验和个体能力的有机体结合。
这本书的最大特点就是跳出理论框架、返璞归真，重新从个体能力和实践案例的角度出发，审视项目管理的“那些事儿”，对项目实战、选择和培养项目经理都有较高的指导价值。
鼎捷软件有限公司副总裁 潘 东
在竞争日趋白热化的IT业界，仅凭良好的技术水平，提供优秀的解决方案是不行的，还需要有很强的项目实施能力。项目管理的到位与否直接影响着项目的成败。IT企业需要关注项目的实施过程，大力改善其项目管理水平以提高企业的核心竞争力。本书的创作团队结合亲身的项目经验，深入浅出地介绍了项目管理的各个环节和进化历程，十分值得IT项目经理们借鉴和学习。
盛拓传媒集团CTO 廖志强
看了《IT项目管理的那些事儿》这本书。第一感觉是，如果我在二十多年前做软件开发就有这本书的话，就可以少走许多弯路。
本书的创作团队均在IT行业摸爬滚打多年，有的负责项目管理、有的负责部门管理，还有的担任公司高管或者亲自创业，富有IT项目实施和管理的一线经验。所以，这本书绝非纸上谈兵，而是多年实践经验的总结。从实践到理论，再由理论指导实践。这本书还附有不少案例，这使得那些“理论”更有参照，而对于新入行的朋友们来讲，也容易理解，非常适用。
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