IT真的很重要-世界级公司的成功战略（全球上千家公司采用的IT战略和成功之道）(china-pub首发)
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书中的准则被全球1000多家公司的IT和商业主管们用来监督和改进IT的表现。
企业领导者、各级管理者或者IT部门主管，亦或有志于向这些岗位努力的精英绝对不能错过的一本书
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科技无处不在。它已经深入到我们日常生活的方方面面，你甚至察觉不到在和它打交道。尽管如此，很多公司仍然没能够将信息技术作为一项战略性的武器利用起来。
那么it主管到底要怎么做才能突显出他的部门呢？在本书中，it战略的资深专家peter high将为你揭示it主管必须遵守的基本原则以及应该遵循的顺序，无论你的部门表现出众还是继续改进，都能从中获益的。
·原则1：雇佣，培训，以及留住世界级的it人才
·原则2：打造并维护一套健壮的it基础设施
·原则3：有效地管理项目和资产
·原则4：确保it部门里，以及和商业的合作关系
·原则5：和外部伙伴发展出一套协作关系
本书中所介绍的这些原则及其相关的小项和制度已经被全球1000多家公司的it和商业主管们用来监督和改进it的表现。很多it的领导者们都极力地在工作中效法这些原则。
那么it主管到底要怎么做才能突显出他的部门呢？在本书中，it战略的资深专家peter high将为你揭示it主管必须遵守的基本原则以及应该遵循的顺序，无论你的部门表现出众还是继续改进，都能从中获益的。
·原则1：雇佣，培训，以及留住世界级的it人才
·原则2：打造并维护一套健壮的it基础设施
·原则3：有效地管理项目和资产
·原则4：确保it部门里，以及和商业的合作关系
·原则5：和外部伙伴发展出一套协作关系
本书中所介绍的这些原则及其相关的小项和制度已经被全球1000多家公司的it和商业主管们用来监督和改进it的表现。很多it的领导者们都极力地在工作中效法这些原则。
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本书提供作译者介绍
Peter A. High是Metis Strategy, LLC的创始人和总裁，这是一家提供商业以及信息技术策略的咨询企业，于2001年成立。他擅长公司策略、商业部门策略、信息技术策略以及本书中的原则所覆盖的一切领域。
Peter在公司成立后的数月之间就发展出世界级的IT战略，他和他的同行们帮助很多公司都实现了世界级的IT战略，它们横跨的行业包括了金融服务业、保险业、业务流程外包、零售业、医药产业、保健行业、旅游运输业以及媒体等。Peter为来自美洲、欧洲、亚洲和非洲的商业和IT主管们提供了很多咨询服务。
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Peter在公司成立后的数月之间就发展出世界级的IT战略，他和他的同行们帮助很多公司都实现了世界级的IT战略，它们横跨的行业包括了金融服务业、保险业、业务流程外包、零售业、医药产业、保健行业、旅游运输业以及媒体等。Peter为来自美洲、欧洲、亚洲和非洲的商业和IT主管们提供了很多咨询服务。
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译者序
序
作者简介
致谢
引言
第1章it和更远大的公司视角1
第2章原则1：雇佣、培训，并留住世界级的it人才13
第3章原则2：构建并维护一套健壮的it基础设施30
第4章原则3：有效地管理项目和资产52
第5章原则4：确保it部门内部和商业部门的伙伴关系84
第6章原则5：和外部伙伴发展协作关系103
总结123
参考文献127
序
作者简介
致谢
引言
第1章it和更远大的公司视角1
第2章原则1：雇佣、培训，并留住世界级的it人才13
第3章原则2：构建并维护一套健壮的it基础设施30
第4章原则3：有效地管理项目和资产52
第5章原则4：确保it部门内部和商业部门的伙伴关系84
第6章原则5：和外部伙伴发展协作关系103
总结123
参考文献127
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科技使人更轻松；IT可以助力企业的腾飞。然而，商业公司如何借助IT腾飞并获得巨大成功？这是所有企业领导者共同面临的难题。计算机行业最初不是为了商业而生的，它与生俱来的“理工科”性质让它在商业公司里显得非常与众不同。甚至专门有一部《The IT Crowd》的情景喜剧来描绘IT部门在公司中的尴尬处境。对于互联网一代之前出生的人来说，要理解IT对于提升一家公司生产力的作用并不是一件容易的事情。他们甚至还会对这些整天对着屏幕的怪人，以及他们所提出的方案表现得相当抵触。
本书的作者根据众多世界级公司的成功案例，对这一问题做出了很好的解答。本书所要解决的核心问题就是如何让企业领导者、各级管理者以及其他业务领域深刻地明白：IT真的很重要。它是众多世界级公司走向成功的战略。IT人士往往会有一种莫名的骄傲，和公司其他的部门显得格格不入无法沟通。可越是如此，其他部门也就越无法了解IT部门的作用。作为IT部门的主管，只有解决好这个问题才能称得上是称职的IT主管。其次，在互联网时代，IT的重要性与日俱增，一家公司想要按照传统的经营模式继续生存是很难的，它必须开放心态来拥抱这个改变人类的“新兴事物”。最明显的例子就是书中提到的传统书店和亚马逊，亚马逊的出现彻底改变了人们购书乃至零售的消费观。公司的领导人必须认识到这一点才能让自己的公司在行业里保持一席之地，否则很快就会被扫地出门的。
书中谈到的另一个问题就是IT人员和其他非IT人员之间如何进行合作，近年来随着IT项目的规模和范围不断扩大，IT已经渗入到了公司里的各个部门，甚至会和公司以外的团队进行合作。如何沟通就是一项非常重要的问题，相互不了解不但会令项目进展不顺，更会令公司蒙受巨大的损失。
本书针对的读者是企业领导者、各级管理者、IT部门主管等。作者从事咨询业多年经验丰富，为很多传统行业（比如博彩业）提供过成功的服务。若你相信IT技术能为公司带来巨大价值却苦于不得其法的话，本书一定会让你有所启发。
最后，感谢华章的编辑们，没有你们就没有本书。
徐旭铭
2010年5月
本书的作者根据众多世界级公司的成功案例，对这一问题做出了很好的解答。本书所要解决的核心问题就是如何让企业领导者、各级管理者以及其他业务领域深刻地明白：IT真的很重要。它是众多世界级公司走向成功的战略。IT人士往往会有一种莫名的骄傲，和公司其他的部门显得格格不入无法沟通。可越是如此，其他部门也就越无法了解IT部门的作用。作为IT部门的主管，只有解决好这个问题才能称得上是称职的IT主管。其次，在互联网时代，IT的重要性与日俱增，一家公司想要按照传统的经营模式继续生存是很难的，它必须开放心态来拥抱这个改变人类的“新兴事物”。最明显的例子就是书中提到的传统书店和亚马逊，亚马逊的出现彻底改变了人们购书乃至零售的消费观。公司的领导人必须认识到这一点才能让自己的公司在行业里保持一席之地，否则很快就会被扫地出门的。
书中谈到的另一个问题就是IT人员和其他非IT人员之间如何进行合作，近年来随着IT项目的规模和范围不断扩大，IT已经渗入到了公司里的各个部门，甚至会和公司以外的团队进行合作。如何沟通就是一项非常重要的问题，相互不了解不但会令项目进展不顺，更会令公司蒙受巨大的损失。
本书针对的读者是企业领导者、各级管理者、IT部门主管等。作者从事咨询业多年经验丰富，为很多传统行业（比如博彩业）提供过成功的服务。若你相信IT技术能为公司带来巨大价值却苦于不得其法的话，本书一定会让你有所启发。
最后，感谢华章的编辑们，没有你们就没有本书。
徐旭铭
2010年5月
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20世纪70年代以前，计算机和电子技术与我们大众的生活几乎是没有什么关系的。汽车还没有计算机化，传真机只是刚刚起步，而最重要的个人计算机根本还未普及。梦想以IT为事业的都是那些碰巧接触到这些技术的人。比如微软的创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦就是因为一起进入了西雅图的湖滨学校，而这家学校有一台分时的PDP-10计算机，这才让他们能够学习编程，并且能够梦想那些后来对我们所有人产生巨大影响的事情。
今天的科技已经无处不在。我们可以被MP3播放器上的闹钟叫醒，拥有由电子计时器操作的咖啡机，通过全球定位系统（GPS）来导航，在到达机场之前登记航班并选择座位，无论身在世界何处都能通过黑莓和同事们收发E-mail等。
就我们每天接触到的科技来说，今天我们每个人都可以说是技术专家。而且越是年轻的人越是如此。在我高中以前家里是没有计算机的，可是我的孩子在他们刚学说话的时候就已经开始使用计算机了。下一代的孩子正在变成哈佛商学院的荣誉教授Richard Nolan所说的“数字化人类”（Digital Native）1 Peter High，“Metis Strategys Forum on World Class IT”，对Richard Nolan的播客访问，2009年3月12日。。科技已经深入他们的DNA，其结果绝对是意义深远的。
在公司里也能发现类似的演变轨迹。进入20世纪80年代后，技术主管们基本上遵循的都是一条典型的职业路线。他们在大学里可能是读工程的，第一份工作是在某家以技术为中心的企业里任职，然后慢慢爬向公司高层。就算爬到了技术部门的最高点，他们也没法在公司里和其他部门的主管平起平坐。更糟糕的是，CIO的平均任期大概只有两年。难怪CIO有时候会被戏谑为“Career Is Over”（即职业生涯到此为止）的简称。
那时，IT主管们通常都负责监督那些辅助后勤工作的系统的开发。他们可能自己开发了一套财务系统，或是某种记录员工工时的系统。当然这些都是非常重要的工作，不过CIO一般不会被邀请参加战略研讨会，而通常公司的远景都是在那里讨论的。他们不会想要去创新来帮助销售人员更好地理解客户，也不会对客户自己使用的系统发表任何意见。坦白说，客户根本不会期望接触任何技术。那个时候还没有Internet，没有自助汽油站或者杂货店的自助通道。也没有什么人知道ATM机。
20世纪70年代末到80年代初是一个转折点。个人计算机开始获得关注了。答录机成为了家庭必备品，大家都开始用VCR从电视里录节目、看电影。CIO们开始从商业活动中获取显著的价值，虽然这些价值通常都是以削减成本的形式存在的。自动化正是在这段时期开始迅速地取代了手工劳动的地位。
到了20世纪90年代，一项重大的科技发明跃进了人们的日常生活中，那就是互联网。很多人将1995年8月网景公司（Netscape）上市作为分水岭。互联网所提供的资源提高了研究的效率，把全世界的信息呈现在你的面前。无论是个人还是企业，只要连上互联网就能将那些没有的人远远甩在身后。
20世纪90年代末，我当时在一家主攻电子商务策略的公司里做咨询师。我们公司里都是横跨商业和技术两个行业的精英。那时候非常激动人心，很多企业的领袖（他们的公司已经成功运营了数十年）都不安地发现市场份额居然受到一些新生公司的蚕食。其中最突出的例子就是亚马逊（Amazon）正在不断地从老牌的竞争对手Barnes & Noble和Borders Books那里抢占市场份额。术语“亚马逊化”（Amazoned）开始流行起来，它专指那种不知道从哪里冒出来的小公司，崇尚技术，十分灵活，能从那些笨拙的、充满勒得分子1这里用的词是“Luddite”，所谓的勒得分子指的是那种害怕和厌恶新技术的人，特别是会威胁到现有工作的新技术。——译者注的公司手上夺走市场。
就此引发了CIO革命。突然之间，CEO们将他们最好的CIO都打发出去寻找具有商业头脑的技术人才。很多CIO们开始直接向CEO报告而不再向CFO或者COO报告。那些既懂得盈亏是怎么回事，又明白0和1的CIO坐上了掌权的位子，从技术的角度对商业施加影响。同时，CEO也开始对技术另眼相看，并逐渐将它们纳入长期的战略计划之中。
当然，随着电子商务的爆发而彻底改变主导商业规则的例子非常多。这期间我最喜欢的是这样一个故事，有3个人找到了我的公司想要咨询一项他们刚刚做出的投资。他们刚买下了cookies.com这个域名，他们想知道应该做什么生意才能配合这个域名。先决定公司名然后再考虑到底要做什么行业绝对是一个新的现象。不过考虑到“business.com”这个URL卖了750万的价钱，域名投机在当时本身就是一桩生意了。（今天的cookies.com倒确实是指向了一家卖饼干的站点了。）
因此，2000年3月互联网泡沫崩溃以后，出现一些关于IT部门的冷言冷语也就不足为奇了。对那些从来没有接受过技术的CEO、CFO以及COO来说，这当然是对他们没有完全理解IT部门的应有惩罚。然而对那些和公司其他部门领导一样将自己视为商业领袖的CIO新贵们来说，一场转变已经发生了。虽然IT部门让公司市值坐过山车的例子不胜枚举，但IT是绝不会轻易地为经济低迷背黑锅。CIO已经在高层里占据了一席之地，自然有权力发表意见，保护自己的部门。简单地说，技术已经是不可或缺的了。正如身兼Best Buy CEO和Enterprise CIO的Bob Willett所说，“缺乏技术支撑的跨国企业是不可想象的……技术是变化之源，不理解技术的运作方式以及如何利用它，那么你就不是一名合格的领导，……你大大低估了技术所能企及的高度。”1Peter High，“Metis Strategys Forum on World Class IT”，对Bob Willett的播客访问，2009年8月7日。
回到现在，我们可以看到CIO变成CEO的趋势。2007年的时候，《Baseline》杂志刊登了一篇文章，报道了56位技术主管爬上商业主管的故事，他们中的很多人都成为了CEO1Kim Nash，“CIO to CEO:56 Moving Up the Ladder，”Baseline，2007年2月15日。。仅仅10年前这还是不可想象的事情。我预计在10年之内这个数字会大幅上升，其原因正是技术已经深入我们的日常生活，就像刷牙洗澡一样。对技术的理解可以转变成一项商业战略性的武器，因而这是一项很有利可图的技术。IT是创新的源泉，而那些认识到自己是公司创新的舵手的CIO则能够进一步地传播创新。在意识到这一点以后，Willett说：在未来的CEO里，CIO出身的肯定要比CFO或者CMO来得多。究其原因，他说道：正是基于这样的事实——技术与众不同的地方就在于它触及了商业里的方方面面1High，对Bob Willett的播客访问。
CIO除了身负创新者的标签之外，他们也逐渐成为了解决问题的人和具体执行的人。这要极大归功于IT预算的增加以及IT所承担项目的复杂度的上升。因此，IT部门正逐渐成为项目管理的中心。随着CIO职责的加重，他们也慢慢积累起大量的实用技术。
今天CIO们所拥有的历史性契机都要归功于技术对商业的重要性得到了广泛认同。那么，CIO要怎么利用这份认同感呢？他们要怎么满足大众的期望呢？而达成这些目标后，又该如何保持这份高水准呢？而且，或许对于IT成功来说最重要的是，CIO们要如何展示出IT所带来的价值呢？本书就如何达到并维持世界级公司的IT战略水准为IT主管们提供了一整套的理念。如果相当一部分IT主管已经在遵循本书中的一些原则，他们还可以专注于剩下的精彩内容。达成世界级公司的IT战略的关键就是要关注全部的原则。无论你是领先还是落后，都毫无疑问地可以做到这一点。
今天的科技已经无处不在。我们可以被MP3播放器上的闹钟叫醒，拥有由电子计时器操作的咖啡机，通过全球定位系统（GPS）来导航，在到达机场之前登记航班并选择座位，无论身在世界何处都能通过黑莓和同事们收发E-mail等。
就我们每天接触到的科技来说，今天我们每个人都可以说是技术专家。而且越是年轻的人越是如此。在我高中以前家里是没有计算机的，可是我的孩子在他们刚学说话的时候就已经开始使用计算机了。下一代的孩子正在变成哈佛商学院的荣誉教授Richard Nolan所说的“数字化人类”（Digital Native）1 Peter High，“Metis Strategys Forum on World Class IT”，对Richard Nolan的播客访问，2009年3月12日。。科技已经深入他们的DNA，其结果绝对是意义深远的。
在公司里也能发现类似的演变轨迹。进入20世纪80年代后，技术主管们基本上遵循的都是一条典型的职业路线。他们在大学里可能是读工程的，第一份工作是在某家以技术为中心的企业里任职，然后慢慢爬向公司高层。就算爬到了技术部门的最高点，他们也没法在公司里和其他部门的主管平起平坐。更糟糕的是，CIO的平均任期大概只有两年。难怪CIO有时候会被戏谑为“Career Is Over”（即职业生涯到此为止）的简称。
那时，IT主管们通常都负责监督那些辅助后勤工作的系统的开发。他们可能自己开发了一套财务系统，或是某种记录员工工时的系统。当然这些都是非常重要的工作，不过CIO一般不会被邀请参加战略研讨会，而通常公司的远景都是在那里讨论的。他们不会想要去创新来帮助销售人员更好地理解客户，也不会对客户自己使用的系统发表任何意见。坦白说，客户根本不会期望接触任何技术。那个时候还没有Internet，没有自助汽油站或者杂货店的自助通道。也没有什么人知道ATM机。
20世纪70年代末到80年代初是一个转折点。个人计算机开始获得关注了。答录机成为了家庭必备品，大家都开始用VCR从电视里录节目、看电影。CIO们开始从商业活动中获取显著的价值，虽然这些价值通常都是以削减成本的形式存在的。自动化正是在这段时期开始迅速地取代了手工劳动的地位。
到了20世纪90年代，一项重大的科技发明跃进了人们的日常生活中，那就是互联网。很多人将1995年8月网景公司（Netscape）上市作为分水岭。互联网所提供的资源提高了研究的效率，把全世界的信息呈现在你的面前。无论是个人还是企业，只要连上互联网就能将那些没有的人远远甩在身后。
20世纪90年代末，我当时在一家主攻电子商务策略的公司里做咨询师。我们公司里都是横跨商业和技术两个行业的精英。那时候非常激动人心，很多企业的领袖（他们的公司已经成功运营了数十年）都不安地发现市场份额居然受到一些新生公司的蚕食。其中最突出的例子就是亚马逊（Amazon）正在不断地从老牌的竞争对手Barnes & Noble和Borders Books那里抢占市场份额。术语“亚马逊化”（Amazoned）开始流行起来，它专指那种不知道从哪里冒出来的小公司，崇尚技术，十分灵活，能从那些笨拙的、充满勒得分子1这里用的词是“Luddite”，所谓的勒得分子指的是那种害怕和厌恶新技术的人，特别是会威胁到现有工作的新技术。——译者注的公司手上夺走市场。
就此引发了CIO革命。突然之间，CEO们将他们最好的CIO都打发出去寻找具有商业头脑的技术人才。很多CIO们开始直接向CEO报告而不再向CFO或者COO报告。那些既懂得盈亏是怎么回事，又明白0和1的CIO坐上了掌权的位子，从技术的角度对商业施加影响。同时，CEO也开始对技术另眼相看，并逐渐将它们纳入长期的战略计划之中。
当然，随着电子商务的爆发而彻底改变主导商业规则的例子非常多。这期间我最喜欢的是这样一个故事，有3个人找到了我的公司想要咨询一项他们刚刚做出的投资。他们刚买下了cookies.com这个域名，他们想知道应该做什么生意才能配合这个域名。先决定公司名然后再考虑到底要做什么行业绝对是一个新的现象。不过考虑到“business.com”这个URL卖了750万的价钱，域名投机在当时本身就是一桩生意了。（今天的cookies.com倒确实是指向了一家卖饼干的站点了。）
因此，2000年3月互联网泡沫崩溃以后，出现一些关于IT部门的冷言冷语也就不足为奇了。对那些从来没有接受过技术的CEO、CFO以及COO来说，这当然是对他们没有完全理解IT部门的应有惩罚。然而对那些和公司其他部门领导一样将自己视为商业领袖的CIO新贵们来说，一场转变已经发生了。虽然IT部门让公司市值坐过山车的例子不胜枚举，但IT是绝不会轻易地为经济低迷背黑锅。CIO已经在高层里占据了一席之地，自然有权力发表意见，保护自己的部门。简单地说，技术已经是不可或缺的了。正如身兼Best Buy CEO和Enterprise CIO的Bob Willett所说，“缺乏技术支撑的跨国企业是不可想象的……技术是变化之源，不理解技术的运作方式以及如何利用它，那么你就不是一名合格的领导，……你大大低估了技术所能企及的高度。”1Peter High，“Metis Strategys Forum on World Class IT”，对Bob Willett的播客访问，2009年8月7日。
回到现在，我们可以看到CIO变成CEO的趋势。2007年的时候，《Baseline》杂志刊登了一篇文章，报道了56位技术主管爬上商业主管的故事，他们中的很多人都成为了CEO1Kim Nash，“CIO to CEO:56 Moving Up the Ladder，”Baseline，2007年2月15日。。仅仅10年前这还是不可想象的事情。我预计在10年之内这个数字会大幅上升，其原因正是技术已经深入我们的日常生活，就像刷牙洗澡一样。对技术的理解可以转变成一项商业战略性的武器，因而这是一项很有利可图的技术。IT是创新的源泉，而那些认识到自己是公司创新的舵手的CIO则能够进一步地传播创新。在意识到这一点以后，Willett说：在未来的CEO里，CIO出身的肯定要比CFO或者CMO来得多。究其原因，他说道：正是基于这样的事实——技术与众不同的地方就在于它触及了商业里的方方面面1High，对Bob Willett的播客访问。
CIO除了身负创新者的标签之外，他们也逐渐成为了解决问题的人和具体执行的人。这要极大归功于IT预算的增加以及IT所承担项目的复杂度的上升。因此，IT部门正逐渐成为项目管理的中心。随着CIO职责的加重，他们也慢慢积累起大量的实用技术。
今天CIO们所拥有的历史性契机都要归功于技术对商业的重要性得到了广泛认同。那么，CIO要怎么利用这份认同感呢？他们要怎么满足大众的期望呢？而达成这些目标后，又该如何保持这份高水准呢？而且，或许对于IT成功来说最重要的是，CIO们要如何展示出IT所带来的价值呢？本书就如何达到并维持世界级公司的IT战略水准为IT主管们提供了一整套的理念。如果相当一部分IT主管已经在遵循本书中的一些原则，他们还可以专注于剩下的精彩内容。达成世界级公司的IT战略的关键就是要关注全部的原则。无论你是领先还是落后，都毫无疑问地可以做到这一点。
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欢迎一起来探索世界级公司的IT战略。不管你的背景如何，你都会觉得这本书易读、有见解，且无论过去、现在还是将来，都能适用于你所在的行业。它无疑将会成为打造世界级公司的IT战略这一课题中最具创新的不朽著作。
你可能会好奇究竟什么是世界级的IT，到底怎样才能打造出来——本书将会满足你的好奇心。你可能想知道要打造世界级公司的IT战略需要哪些步骤——通过Peter所引用的案例，你也会找到有意义和足以说明问题的见解。你可能已经踏上了世界级公司的IT战略的征途，希望能事半功倍，再上一层楼——Peter的五项原则里所提供的架构能显著加快你的进程。最后，你可能在迈向世界级公司的IT战略的路途上走得顺风顺水——那么你能在这里获得肯定，确认自己在做的很多事情都是“正确的”，而且还能做出适当的补充和加强，为你当前的行动“填补空白”。
对每一个IT部门，以及每一家公司来说，五项原则都极具价值。读完本书后，你会对世界级公司的IT战略“是什么，为什么和怎么做”有更深的认识，可以将学有所得的东西融入自己的想法里去，进而运用在每日的工作中。只有当你将昨天所学的东西实际运用起来的时候，它才真正是有价值的！
努力成为“世界级”这个目标看起来困难重重——有太多重要的事情要完成。这项挑战看起来绝对是大得不得了！所以当被问及“怎样吃掉一头大象”的时候，就意味着当一项挑战大得吓人时，你应该从何着手呢？我的回答是，“一口一口地吃，并且邀请很多朋友一起来吃。”对比世界级的IT，Peter的见解、案例、本书所述的五项原则，再加上他的咨询，绝对都是能帮助一家公司打造世界级公司的IT战略的“好朋友”。
无论你当前的状况和执行的状态如何，五项原则提供了一个强有力的框架来概念化、创新、计划、执行并且评估世界级公司的IT战略的进程。Harrahs在以客户为中心的营销舞台上以开发和实现闭环能力而闻名于世。而五项原则的执行（包含了平衡计分卡）为界定和跟踪持续改进提供了一种行之有效的方式，这让IT业务的管理取得了巨大成功。稍后会给出一个例子。
不过首先我要坦白：我曾经也是Peter在第5章里提到的那种会问下面这个问题的人之一，即“为什么协调不是第一优先的原则？”（如果你想了解更多，请翻到那一章仔细阅读。）事实上，在过去7年我问过Peter好几次这个问题，就在Peter完成这本书之前我还问过一次。好在Peter一直都非常有耐心，让我能按照自己的节奏来学习，虽然不愿承认，但是很遗憾在这个问题上我领悟得要比想象中的慢。而他在这一点上是“正确的”。其原因如下：
在引入世界级公司的IT战略的五项原则之前，Harrahs在迈向世界级公司的IT战略的道路上已经奋斗了4年多，我们取得了极大的进步，得到了很多内部以及外部的认可。因为我们的CEO——Phil Satre的一句话才让我们从20世纪90年代末开始了这段征途。他在视察我们尝试和商业部门合作的工作时引用了《圣经》里的一句谚语，“医人者不自医”，在成为世界级的道路上折戟沉沙的IT部门需要反省自己。除了这个自我进步的挑战之外，我们的道路上还有一项战略性的任务，就是要增强Harrahs的竞争力。当我们设立好这个目标后，我们建立起IT部门和流程来具体化Harrahs要改善竞争力所必需的营销和运营能力。一个关键的贡献因素是两条哲学理念的体现，站在商业的角度上，“能衡量的东西就能管理”（what gets measured gets managed）以及“把正确的事情做好”（doing the right things, right）。我们最初的计分卡主要针对的就是人员、项目以及以商业为中心的价值创造。经过多年的切实进步，我们在设定整体商业战略、微调战略并建议修改上面赢得了“一席之地”。到了2002年，Harrahs的商业战略事实上受到了很多IT的影响，甚至有时候就是由IT职能来驱动的。IT和商业部门之间协调非常紧密和可观。
不过，我们最大的优势（和商业部门保持伙伴关系并且有效地管理项目和资产）实际上创造出了一种未被认识的不平衡，它无声无息地威胁着IT不断稳定输出商业价值的能力基础。
回想起来，我们并没有在整个基础设施上投入足够的精力。我们太注重（也很擅长）从商业的角度输出价值，认为面向商业的活动的重要性远远比基础设施活动的重要性要高。当我们实现了本书里描述的世界级公司的IT战略计分卡时，在基础设施那部分里有太多的“空白”和“无法衡量”。这些评估揭示了我们对灾难恢复和业务持续的忽视令人震惊，而这几乎完全是属于IT部门而不是商业部门的领域。了解到这一点后，我们证实了这些领域确实是没有得到足够的关注，所以资金投入也非常不够。更糟的是，对这些领域的忽视威胁到了公司在发生毁灭性的IT灾难时继续营收的能力。
因为我们输出的商业价值都有详细记录，和商业部门的伙伴关系也非常紧密，而且还有一种很强的“绝不什么都不做”的信念，所以为了回应这个“发现”，我们马上提出了一个切实的商业案例，并在很短的时间里得到资金来纠正这个不平衡。幸好在我们没有准备好恢复和持续运作的时候没有遇到这样的瘫痪情况。在你通向世界级公司的IT战略的道路上，一定也会遇到类似的让人大吃一惊的情况！
在你实现世界级公司的IT战略原则的时候，你的体验或许会和Harrahs、United Airlines、McKesson、Best Buy，或者其他在Peter的书中提到的公司都不尽相同。关注的焦点可能会变化，面临的挑战可能也不一样。但是，世界级公司的IT战略的这五项原则所提供的框架却为如何增强你现在的位置指明了方向：从什么时候开始，从哪里开始？
我们都知道：只有成功才能孕育成功。一个迈向世界级的IT部门不但能影响它自己的战略和行动，还能因为它的成功对整个公司产生巨大的影响。因此，IT部门的成功能够以榜样的方式领导公司前进。用结果和榜样来领导大家吧！
巨大的成功往往不是一个人、一组战略或原则的功劳。真正伟大的成果都是来自通力合作的团队努力以及整个团队想要成为“世界级”的信念。伴随这种信念而来的努力是一种非常强大的动力，推动IT专家们努力成为世界级或保持世界级的水准。在Harrahs，我们打造了一系列世界级的IT和商业能力，它们都是为了追求世界级的商业成果。虽然刚开始的时候，我们离世界级公司的IT战略的目标还很遥远。但是我们每个月、每年都在不断向着目标前进。正如Peter所说，一项原则的出色表现能够补充、增强和支持其他原则。在这里，迈向世界级公司的IT战略的信念和努力强化的是原则1，进而在整个IT部门里发展出一种生生不息的良性循环。
虽然有很多人和我一起系统化地在整个IT和商业部门中推动这些方法和项目，在这里还是要特别感谢一些我的同行：Bruce Rowe、Pat Watts、Tracy Austin、Tim Stanley、Rich Mirman、David Norton和Gary Loveman。当然最后还要感谢Eileen Cassini，你富有灵感、热情，坚定地相信赢得资金、思想以及（最重要的）IT人才的心才是打造世界级公司的IT战略的必要条件。除了商业部门里的关键领导和一大群IT人才以外，这个团队还打上了难以磨灭的IT印记，不但包括Harrahs，还有很多立志想要通过追求世界级公司的IT战略来贡献真正商业价值的IT人才。
最后，我有时候会想，要是能再早一点遇到Peter，再早一点拥抱这五项原则，我们的进步能有多大。我们很多早期的进步都是通过经验来不断获得的。幸运的是，由于我们的IT同行的不断努力，我们的经验相当丰富。尽管大多数时候我们都能把注意力放在正确的事情上，但是有时候我们也会出现偏差和错漏。本书提供了一个规范的、整体的、实用的、“久经考验”的以及有抱负的方向，来指导和评估迈向世界级公司的IT战略的进程。你不需要先驱指导就可以（为你的公司）开拓进取！
所以请放轻松，开始这段收获丰富、但永不停歇的世界级公司的IT战略旅程吧。
John Boushy
美国内华达州拉斯维加斯
2009年7月
你可能会好奇究竟什么是世界级的IT，到底怎样才能打造出来——本书将会满足你的好奇心。你可能想知道要打造世界级公司的IT战略需要哪些步骤——通过Peter所引用的案例，你也会找到有意义和足以说明问题的见解。你可能已经踏上了世界级公司的IT战略的征途，希望能事半功倍，再上一层楼——Peter的五项原则里所提供的架构能显著加快你的进程。最后，你可能在迈向世界级公司的IT战略的路途上走得顺风顺水——那么你能在这里获得肯定，确认自己在做的很多事情都是“正确的”，而且还能做出适当的补充和加强，为你当前的行动“填补空白”。
对每一个IT部门，以及每一家公司来说，五项原则都极具价值。读完本书后，你会对世界级公司的IT战略“是什么，为什么和怎么做”有更深的认识，可以将学有所得的东西融入自己的想法里去，进而运用在每日的工作中。只有当你将昨天所学的东西实际运用起来的时候，它才真正是有价值的！
努力成为“世界级”这个目标看起来困难重重——有太多重要的事情要完成。这项挑战看起来绝对是大得不得了！所以当被问及“怎样吃掉一头大象”的时候，就意味着当一项挑战大得吓人时，你应该从何着手呢？我的回答是，“一口一口地吃，并且邀请很多朋友一起来吃。”对比世界级的IT，Peter的见解、案例、本书所述的五项原则，再加上他的咨询，绝对都是能帮助一家公司打造世界级公司的IT战略的“好朋友”。
无论你当前的状况和执行的状态如何，五项原则提供了一个强有力的框架来概念化、创新、计划、执行并且评估世界级公司的IT战略的进程。Harrahs在以客户为中心的营销舞台上以开发和实现闭环能力而闻名于世。而五项原则的执行（包含了平衡计分卡）为界定和跟踪持续改进提供了一种行之有效的方式，这让IT业务的管理取得了巨大成功。稍后会给出一个例子。
不过首先我要坦白：我曾经也是Peter在第5章里提到的那种会问下面这个问题的人之一，即“为什么协调不是第一优先的原则？”（如果你想了解更多，请翻到那一章仔细阅读。）事实上，在过去7年我问过Peter好几次这个问题，就在Peter完成这本书之前我还问过一次。好在Peter一直都非常有耐心，让我能按照自己的节奏来学习，虽然不愿承认，但是很遗憾在这个问题上我领悟得要比想象中的慢。而他在这一点上是“正确的”。其原因如下：
在引入世界级公司的IT战略的五项原则之前，Harrahs在迈向世界级公司的IT战略的道路上已经奋斗了4年多，我们取得了极大的进步，得到了很多内部以及外部的认可。因为我们的CEO——Phil Satre的一句话才让我们从20世纪90年代末开始了这段征途。他在视察我们尝试和商业部门合作的工作时引用了《圣经》里的一句谚语，“医人者不自医”，在成为世界级的道路上折戟沉沙的IT部门需要反省自己。除了这个自我进步的挑战之外，我们的道路上还有一项战略性的任务，就是要增强Harrahs的竞争力。当我们设立好这个目标后，我们建立起IT部门和流程来具体化Harrahs要改善竞争力所必需的营销和运营能力。一个关键的贡献因素是两条哲学理念的体现，站在商业的角度上，“能衡量的东西就能管理”（what gets measured gets managed）以及“把正确的事情做好”（doing the right things, right）。我们最初的计分卡主要针对的就是人员、项目以及以商业为中心的价值创造。经过多年的切实进步，我们在设定整体商业战略、微调战略并建议修改上面赢得了“一席之地”。到了2002年，Harrahs的商业战略事实上受到了很多IT的影响，甚至有时候就是由IT职能来驱动的。IT和商业部门之间协调非常紧密和可观。
不过，我们最大的优势（和商业部门保持伙伴关系并且有效地管理项目和资产）实际上创造出了一种未被认识的不平衡，它无声无息地威胁着IT不断稳定输出商业价值的能力基础。
回想起来，我们并没有在整个基础设施上投入足够的精力。我们太注重（也很擅长）从商业的角度输出价值，认为面向商业的活动的重要性远远比基础设施活动的重要性要高。当我们实现了本书里描述的世界级公司的IT战略计分卡时，在基础设施那部分里有太多的“空白”和“无法衡量”。这些评估揭示了我们对灾难恢复和业务持续的忽视令人震惊，而这几乎完全是属于IT部门而不是商业部门的领域。了解到这一点后，我们证实了这些领域确实是没有得到足够的关注，所以资金投入也非常不够。更糟的是，对这些领域的忽视威胁到了公司在发生毁灭性的IT灾难时继续营收的能力。
因为我们输出的商业价值都有详细记录，和商业部门的伙伴关系也非常紧密，而且还有一种很强的“绝不什么都不做”的信念，所以为了回应这个“发现”，我们马上提出了一个切实的商业案例，并在很短的时间里得到资金来纠正这个不平衡。幸好在我们没有准备好恢复和持续运作的时候没有遇到这样的瘫痪情况。在你通向世界级公司的IT战略的道路上，一定也会遇到类似的让人大吃一惊的情况！
在你实现世界级公司的IT战略原则的时候，你的体验或许会和Harrahs、United Airlines、McKesson、Best Buy，或者其他在Peter的书中提到的公司都不尽相同。关注的焦点可能会变化，面临的挑战可能也不一样。但是，世界级公司的IT战略的这五项原则所提供的框架却为如何增强你现在的位置指明了方向：从什么时候开始，从哪里开始？
我们都知道：只有成功才能孕育成功。一个迈向世界级的IT部门不但能影响它自己的战略和行动，还能因为它的成功对整个公司产生巨大的影响。因此，IT部门的成功能够以榜样的方式领导公司前进。用结果和榜样来领导大家吧！
巨大的成功往往不是一个人、一组战略或原则的功劳。真正伟大的成果都是来自通力合作的团队努力以及整个团队想要成为“世界级”的信念。伴随这种信念而来的努力是一种非常强大的动力，推动IT专家们努力成为世界级或保持世界级的水准。在Harrahs，我们打造了一系列世界级的IT和商业能力，它们都是为了追求世界级的商业成果。虽然刚开始的时候，我们离世界级公司的IT战略的目标还很遥远。但是我们每个月、每年都在不断向着目标前进。正如Peter所说，一项原则的出色表现能够补充、增强和支持其他原则。在这里，迈向世界级公司的IT战略的信念和努力强化的是原则1，进而在整个IT部门里发展出一种生生不息的良性循环。
虽然有很多人和我一起系统化地在整个IT和商业部门中推动这些方法和项目，在这里还是要特别感谢一些我的同行：Bruce Rowe、Pat Watts、Tracy Austin、Tim Stanley、Rich Mirman、David Norton和Gary Loveman。当然最后还要感谢Eileen Cassini，你富有灵感、热情，坚定地相信赢得资金、思想以及（最重要的）IT人才的心才是打造世界级公司的IT战略的必要条件。除了商业部门里的关键领导和一大群IT人才以外，这个团队还打上了难以磨灭的IT印记，不但包括Harrahs，还有很多立志想要通过追求世界级公司的IT战略来贡献真正商业价值的IT人才。
最后，我有时候会想，要是能再早一点遇到Peter，再早一点拥抱这五项原则，我们的进步能有多大。我们很多早期的进步都是通过经验来不断获得的。幸运的是，由于我们的IT同行的不断努力，我们的经验相当丰富。尽管大多数时候我们都能把注意力放在正确的事情上，但是有时候我们也会出现偏差和错漏。本书提供了一个规范的、整体的、实用的、“久经考验”的以及有抱负的方向，来指导和评估迈向世界级公司的IT战略的进程。你不需要先驱指导就可以（为你的公司）开拓进取！
所以请放轻松，开始这段收获丰富、但永不停歇的世界级公司的IT战略旅程吧。
John Boushy
美国内华达州拉斯维加斯
2009年7月
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“无论是科技领导者还是商业领袖，都必须理解如何利用IT技术来突显他们的优势。今时今日，所有的公司都可以说是由人组成的科技公司。它们的区别只在于程度不同而已。如果认识不到这一点，或是跟不上科技进步的步伐的话，那么这家公司只能在业界里亦步亦趋，是绝对无法领先的。在本书中，Peter High精炼出了商业以及IT领袖们应该遵循的关键原则，从而保证你的公司是行业的领导者而不会落在后面苦苦追赶。”
——Robert Willett，CEO，Best Buy International
“本书触及了来自世界上公司技术领域里最伟大的思想家们的经验和建议，并将它们组织成一套简单强大的实践体系。Peter在顶级CIO们中的人脉，以及将他们的经验教训还原成本质的能力都是无价的。”
——Gregor Bailar，former CIO，Capital One，former CIO，NASDAQ
“Peter High为IT资源管理的理论化作出了有价值的，高度实用的，以及细致的贡献。Peter观察了那些成功的CIO们，看他们在各自的企业中是如何为公司高层将IT管理从狭隘的‘旁观支持’转变成‘参与运动’，从而使IT管理成为一笔有战略价值的财富。本书是所有CIO及其团队不可错过的重要读物。”
——Richard Nolan，the Philip M. Condit Endowed Chair in Business Administration at the University of Washington, Foster School of Business, and the William Barclay Harding Professor of Business Administration at the Harvard Business School (emeritus)
“Peter High揭示并阐明了所有和IT管理人员相关的重要原则。我们发现很多最成功的IT策略都在他设立的框架中有所体现，我自己也从中受益匪浅。”
——Randy Spratt，executive VP，CIO，CTO，McKesson
“本书中的各种原则能让你开拓眼界，无论什么公司都能因此而改善效率。”
——Tim Harvey，former executive VP of shared services and CIO，Hilton Hotels Corporation
——Robert Willett，CEO，Best Buy International
“本书触及了来自世界上公司技术领域里最伟大的思想家们的经验和建议，并将它们组织成一套简单强大的实践体系。Peter在顶级CIO们中的人脉，以及将他们的经验教训还原成本质的能力都是无价的。”
——Gregor Bailar，former CIO，Capital One，former CIO，NASDAQ
“Peter High为IT资源管理的理论化作出了有价值的，高度实用的，以及细致的贡献。Peter观察了那些成功的CIO们，看他们在各自的企业中是如何为公司高层将IT管理从狭隘的‘旁观支持’转变成‘参与运动’，从而使IT管理成为一笔有战略价值的财富。本书是所有CIO及其团队不可错过的重要读物。”
——Richard Nolan，the Philip M. Condit Endowed Chair in Business Administration at the University of Washington, Foster School of Business, and the William Barclay Harding Professor of Business Administration at the Harvard Business School (emeritus)
“Peter High揭示并阐明了所有和IT管理人员相关的重要原则。我们发现很多最成功的IT策略都在他设立的框架中有所体现，我自己也从中受益匪浅。”
——Randy Spratt，executive VP，CIO，CTO，McKesson
“本书中的各种原则能让你开拓眼界，无论什么公司都能因此而改善效率。”
——Tim Harvey，former executive VP of shared services and CIO，Hilton Hotels Corporation
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共有11人开贴评论 11人参与评论 3人参与打分 查看
发表于：2010-10-26 12:02:00
为什么中国民营企业可以生存，但规模无法扩大，或者说一扩大就死，很多问题出在IT上，我读过《IT真的很重要：世界级公司的成功战略》之后，我们来分析一下中国民营企业可以生存但扩大规模就会死的原因。
第一：中国民营企业可以生存主要原因是因为中国人口多，十三亿人口创造的价值足以养活千千万万个小的中国民营企业。
第二：但是一提到中国民营企业的扩张，很多问题就出来了，而且大部分问题出在IT方面，主要在以后几方面:
1.怎么留住IT人才；
2.怎么构建和维护一套健壮的IT系统；
3.怎么让IT系统管理你的项目；
4.怎么让IT部门与商业伙伴之间进行有效的沟通；
5.怎么提升IT部门的对外协作能力；
读完《IT真的很重要：世界级公司的成功战略》一书，让我深刻体会到了IT部门给公司带的巨大商业价值，涉及的行业从大到金融服务，小到零售连锁行业，都是值得读，并深刻了解的一本书。
第一：中国民营企业可以生存主要原因是因为中国人口多，十三亿人口创造的价值足以养活千千万万个小的中国民营企业。
第二：但是一提到中国民营企业的扩张，很多问题就出来了，而且大部分问题出在IT方面，主要在以后几方面:
1.怎么留住IT人才；
2.怎么构建和维护一套健壮的IT系统；
3.怎么让IT系统管理你的项目；
4.怎么让IT部门与商业伙伴之间进行有效的沟通；
5.怎么提升IT部门的对外协作能力；
读完《IT真的很重要：世界级公司的成功战略》一书，让我深刻体会到了IT部门给公司带的巨大商业价值，涉及的行业从大到金融服务，小到零售连锁行业，都是值得读，并深刻了解的一本书。
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