迭代软件开发项目管理

.2.2.2 避免“特征蠕变” 34
2.2.3 持续增加功能 34
2.2.4 不断提高质量 36
2.2.5 持续降低风险 38
2.2.6 控制变更 39
2.2.7 越来越精确的估算 40
2.2.8 越来越高昂的热情、士气、协作和团队工作 43
2.2.9 致力于一种正确的商业解决方案 44
2.3 小结 45
第3章 控制迭代项目 47
3.1 制约项目的变量：范围、质量、时间和成本 48
3.2 利益相关方：项目成功的真正驱动者 49
3.3 控制单个迭代 50
3.3.1 时间盒 50
3.3.2 范围盒 53
3.3.3 控制迭代指南 55
3.4 从总体上控制项目 55
3.4.1 阶段和里程碑的重要性 57
3.4.2 迭代、阶段和里程碑 58
3.5 统一过程阶段 59
3.5.1 初始阶段 59
3.5.2 精化阶段 59
3.5.3 构建阶段 59
3.5.4 移交阶段 60
3.5.5 阶段和里程碑的可选视图 60
3.5.6 对统一过程生命周期的常见误解 63
3.6 客观度量成果：在项目生命周期内控制迭代 65
3.7 度量和迭代：项目的反馈控制 65
3.7.1 度量和阶段 66
3.7.2 通过度量控制项目 71
3.8 小结 71
第4章 为迭代项目管理做好准备 73
4.1 交付价值：成功的关键之处 74
4.1.1 迭代专注于交付价值 74
4.1.2 用例：统一迭代开发方法 75
4.1.3 期望成果、风险、场景和迭代规划 76
4.2 迭代项目的团队建设 78
4.2.1 团队技能和态度 78
4.2.2 领导团队 79
4.2.3 架构的职责：奠定一个坚实的基础 81
4.2.4 与扩展团队一起工作 82
4.2.5 迭代态度和价值观 83
4.3 改变考虑规划的方式 84
4.3.1 传统规划理念 84
4.3.2 为什么将传统的规划理念应用到软件中是错误的 85
4.3.3 渐进规划理念 87
4.3.4 比较两种方法 87
4.3.5 成功的迭代项目经理的七个习惯 89
4.4 小结 90
第ⅱ部分 规划和管理一个迭代项目
第5章 采用分层方法规划和管理迭代项目 93
5.1 管理层次 94
5.1.1 项目群管理层 95
5.1.2 总体项目管理层 95
5.1.3 开发层 96
5.1.4 迭代层 96
5.1.5 各层次的职责 96
5.2 贯穿层次进行规划 97
5.2.1 定位统一过程生命周期 98
5.2.2 计划和里程碑分层 99
5.2.3 定位其他重要的管理工件 104
5.3 分配管理职责 105
5.3.1 重要管理角色 105
5.3.2 分配管理职责 107
5.3.3 以一个综合管理团队的方式工作 109
5.4 层次化管理 109
5.4.1 层次化容忍限度 110
5.4.2 层次化估算 111
5.4.3 监测和控制 113
5.5 小结 116
第6章 整体项目规划 119
6.1 计划演变和发布 120
6.1.1 在多个演变之间平衡风险 121
6.1.2 处理连续的演变 122
6.1.3 规划多个演变 123
6.1.4 影响演变数量的因素 124
6.1.5 整体项目计划的组成 125
6.1.6 整体项目计划的形式 126
6.2 生命周期计划的原则 126
6.3 将原理应用于整体项目计划 130
6.3.1 原理1：了解期望的结果 131
6.3.2 原理2：识别和评估风险 132
6.3.3 原理3: 确定管理策略 133
6.3.4 原理4：创建基于成果的路线图 134
6.3.5 原理5：了解解决方案及其作用范围 135
6.3.6 原理6：评估和预估要完成的工作 136
6.3.7 原理7：针对项目计划的保证约定 137
6.3.8 原理8：协调执行计划 140
6.3.9 原理9：迭代地演化和质疑各项计划 142
6.4 小结 143
第7章 演变和阶段规划 145
7.1 演变中执行的操作 145
7.1.1 在各个开发阶段之间平衡宽度和深度 146
7.1.2 生成的发布版类型因开发阶段而异 147
7.1.3 跨越开发阶段的工作和时间安排 148
7.1.4 迭代持续时间和频率 150
7.1.5 增加迭代和延长开发阶段的推动力 152
7.1.6 遵守时间表 153
7.2 规划演变 154
7.2.1 逐步推进演变计划 154
7.2.2 演变迭代模式 155
7.2.3 逐步演化演变计划 161
7.3 使用规程和工件进行工作 163
7.4 估算和工作分解结构 167
7.4.1 估算工作量 168
7.4.2 配备员工级别和技能集合 169
7.4.3 改写和修订估算及计划 171
7.5 小结 171
第8章 迭代规划 173
8.1 认同迭代计划 174
8.1.1 评估项目风险当前的状态 174
8.1.2 认同迭代的范围 176
8.1.3 认同对迭代的评价标准 182
8.1.4 将所有工作汇集成一个简单的计划 184
8.2 计划迭代的执行 185
8.2.1 认同采取的办法 186
8.2.2 定义迭代里程碑 187
8.2.3 认同工作分配 188
8.2.4 认同评估发生的时间 189
8.2.5 将细节作为迭代计划的部分呈献 190
8.3 迭代模式 190
8.3.1 初始阶段的迭代 190
8.3.2 精化阶段的迭代 192
8.3.3 构建阶段的迭代 193
8.3.4 移交阶段的迭代 195
8.3.5 使用迭代规划模式 196
8.4 执行迭代计划 196
8.4.1 规划迭代 197
8.4.2 领导团队 197
8.4.3 保护团队 197
8.4.4 调整计划 198
8.4.5 监控和评估迭代 198
8.5 小结 199
第9章 迭代、阶段和项目评估 201
9.1 评估迭代 202
9.1.1 随时进行评估 202
9.1.2 评估过程 204
9.1.3 从不同的角度进行评估 207
9.1.4 规划迭代评估 210
9.2 迭代总结 211
9.2.1 度量与分析 211
9.2.2 进行迭代验收评审并记录迭代的结果 215
9.2.3 常见的迭代问题 217
9.2.4 按照迭代评估结果行事 219
9.3 对阶段进行评估 220
9.3.1 阶段评估过程 221
9.3.2 规划阶段评估 222
9.3.3 评估初始阶段 223
9.3.4 评估精化阶段 224
9.3.5 评估构建阶段 225
9.3.6 评估移交阶段 226
9.3.7 总结阶段 227
9.4 项目评估 228
9.4.1 项目评估过程 228
9.4.2 处理例外 229
9.4.3 提供额外管理控制点 229
9.4.4 项目后评审 229
9.4.5 审查整个项目 230
9.5 小结 231
第10章 管理迭代项目的可伸缩方法 233
10.1 管理小型项目 233
10.2 小型项目的含义 235
10.3 扩展项目 236
10.3.1 “核心架构团队”模式 236
10.3.2 “核心项目”模式 238
10.3.3 “控制项目”模式 239
10.4 交付渐增的业务价值 244
10.4.1 分阶段交付商业价值 245
10.4.2 匹配阶段和演变 246
10.4.3 处理顺序和并行演变 248
10.4.4 评估阶段 249
10.5 项目和项目群(program) 250
10.5.1 使用阶段组织计划 251
10.5.2 架构的重要角色 253
10.6 小结 254
第11章 开始实践迭代式项目管理 255
11.1 着手开始第一个迭代式项目 255
11.1.1 为什么要进行迭代 255
11.1.2 引入迭代实践时潜在的壁垒 256
11.1.3 对于转变目标的沟通 258
11.1.4 决定转变的步子 259
11.1.5 应对怀疑论 259
11.1.6 只以迭代开发开始 260
11.1.7 迭代项目的试水 261
11.1.8 继续前进 262
11.2 迭代地引入迭代式过程 263
11.2.1 理解从哪里开始 263
11.2.2 迭代地改进实践 264
11.2.3 通过实践学习 267
11.2.4 教练的职责 268
11.2.5 使用迭代计划为转变提供路线图 268
11.3 小结 269
第ⅲ部分 附录
附录a 用例驱动的开发入门简介 271
附录b 大纲、模板和清单 285
附录c 示例 319

.　　管理软件开发与管理其他事项类似，只是更庞杂而已。时间压力如此之大，资源如此有限，可能的选项令人眼花缭乱，管理人员的能力需要经受严峻考验。我们发现，迭代开发方法是解决其中很多问题的关键所在。我们还发现，软件开发的成败在很大程度上取决于项目管理艺术7。我们无意贬低团队其他成员或他们所遵循的方法的价值，只是强调一点：缺乏良好的管理，项目团队就难以取得成功。
　　读者对象
　　本书主要面向负责成功交付解决方案中涉及多个软件的项目的人员。这些人员的职称和职责不尽相同，从日常工作中以不很正规的方式管理小型开发团队的领导者，到负责生产主要软件产品版本的项目经理，再到监督很多协作项目(每个项目对应安排了项目经理)的计划经理。一言蔽之，本书面向必须确定要做什么、何时做和为何做的决策者。
　　本书将使项目管理团队的所有成员和其他关注项目能否取得整体商业成功的人员受益匪浅。对于面临管理迭代开发项目难题的新项目经理或经验老道的项目经理而言，本书堪称良师益友。
　　·对于项目管理新手而言，本书陈述的实用方法提供以可控迭代方式成功管理项目的指南，还提供获取所欠缺技能的学习系统。
　　·对于积累了丰富经验却是首次面对迭代软件开发项目的项目管理人员而言，有了本书在手，不仅可以发挥已有管理经验和最佳实践的优势，还能转而使用更加敏捷的迭代和增量软件开发方法。如果已经尝试过迭代方法但仍质疑其好处，那么通览这本具有权威性的书籍，您可以弥补欠缺的信息，成为迭代方法的信徒。
　　·对于迭代开发团队的领导者，本书将提供领导团队的方法，使团队能够更高效地支持更广泛的项目管理团队和项目委员会，并与其开展交流。
　　·对于项目投资方、计划经理或用户代表而言，本书将帮助了解如何顺应、维持和发掘对授权的软件项目进行迭代开发的好处。
　　对于科目团队(例如需求分析、体系结构等)的领导者而言，可通过本书来了解项目管理团队在确立和维护建立和维持科目团队擅长的迭代开发环境中扮演的角色。
　　本书通过描述单个层次化、易用、敏捷、自适应和可伸缩的方法，填平了有关管理迭代开发项目的两个最常见却通常对立的立场之间的鸿沟：以开发人员为中心的方法论传统上倡导的不正规方法与项目管理社区传统上倡导的较正规方法。
　　我们还扩大了讨论范围，以便纳入有关商业投资的内容。商业投资经常被人忽视，从而损害了项目的商业成效。这是软件开发项目最终与其他投资项目展开竞争的领域，迭代项目必须与商业投资者的观点保持一致。
　　我们真诚地期望，您能够通过采用这种通透的能够体现出管理意识的方法，将原本协作效果不尽如人意的团队凝聚在一起，确保项目取得成功。
　　本书结构
　　本书旨在提供管理迭代项目和计划的实用指南。全书分为两个部分。
　　第I部分介绍管理迭代软件开发项目的基本原理。将浓墨重彩地描述成功管理迭代和增量软件开发项目的原理和最佳做法。迭代开发新手可将第I部分作为了解迭代项目的基本管理知识的良好起点；已经熟悉迭代方法的读者也可以从中琢磨出一些新信息。
　　第1章通过研究不同项目角色(如开发人员、用户和项目经理)的迭代开发体验来诠释以迭代和增量方式开发软件的含义。
　　第2章通过分析驱使迭代项目取得成功的要素以及促进成功的重要项目特点来讨论迭代和增量项目的运作方式。
　　第3章将讨论如何控制迭代项目。引入时间盒(迭代开发项目的标准项目生命周期)以及客观衡量结果的概念。本章还介绍了统一过程中的“阶段”概念，并解释此概念如何独立于遵循的迭代开发方法来促进可控迭代开发。
　　第4章将讨论采用迭代开发项目前需要做哪些准备工作。通常必须调整团队结构并转变个人态度，以便营造一个协助和支持采用迭代和增量项目管理实践的环境。
　　第II部分讨论如何规划、管理和评估迭代项目，其中包括如何规划项目和迭代、评估结果及改编计划。最后讨论如何通过改编使迭代方法适用于特小和特大项目与计划，以及如何向新项目团队引荐迭代开发方法。
　　第5章分析层次化项目和规划，这对于执行高效、可控、迭代和增量开发以及提供可伸缩管理解决方案至关重要。本章还引入了“演变”概念，此概念是迭代开发软件产品的重要版本的机制。本章为介绍更具体规划和评估内容的后续章节提供了框架。
　　第6章描述如何创建迭代项目的总路线图。分析用于规划整个项目生命周期和要生成的发布版本集合的技术和机制。本章也介绍了一些简单的生命周期规划原理，并运用它们来阐明创建整个项目规划所涉及的过程。
　　第7章介绍规划和管理单独演变及其阶段的原理。分析演变模式以及如何根据项目工作重点改编模式。本章介绍的模式包括管理风险、评估以及按迭代形式组织工作等。
　　第8章介绍在阶段中规划和管理迭代的原则。分析迭代管理模式以及如何根据项目的工作重点改编这些模式。
　　第9章分析评估过程在多个迭代项目层中的应用方式，特别讨论了迭代和阶段评估的作用，以及它们如何影响项目的自适应规划并使整个项目得以有效控制。
　　第10章分析如何将先前章节陈述的原理和模式应用于不同规模的项目中，是介绍规划和管理迭代项目准则的收官之作。其中包括如何缩小过程以便管理较小或极小项目，以及如何扩大过程以便管理大型项目和计划。计划管理人员以及所在项目有助于完成更宏大计划的人员将获益匪浅。
　　第11章是收尾章节，给出了如何改用迭代软件开发过程以及如何逐渐采用迭代开发实践的建议。无论是首次采用迭代项目的人员，还是尝试将迭代管理技术引入项目或组织的人员，都可以从本章学到不少知识。
　　另外还提供3个易于理解的附录。
　　附录A简要介绍用例驱动的开发方法，它为附录C中及全书其他章节中的示例给出了具体框架。
　　附录B提供本书正文介绍和参考的纲要、模板和清单的可重用的详明版本。
　　附录C更详细地介绍本书正文摘录的示例规划。
　　

.　　迭代开发是一种较新的方法，它从20世纪80年代开始起步。到了20世纪90年代，采用该方法的公司发现它比旧方法能够更好地交付价值。事后看来，迭代开发的发展历程似乎一帆风顺，但实际上，迭代方法与其他技术进步一样，经历了一条坎坷不平的发展之路，其中一些方法如昙花般短暂地盛开后迅速凋谢了，有很多方法经试用后终被抛弃。留下的方法是吸收许多项目的经验的结晶，我们要向那些先驱管理者和坚持使用该方法的管理人员致敬，感谢他们给后来者留下了一套可靠的现代软件开发项目管理方法。
　　历经了数十年的发展，总要停下来反思和总结一番。思想领袖们危襟正坐，苦苦地总结学到的精髓。Walker Royce于1998年编写的《软件项目管理，一个统一的框架》(由机械工业出版社引进并出版)堪称经典大作。我本人在The Software Development Edge (Addison-Wesley于2005年出版)中发表了自己的见解。现在，Kurt Bittner和Ian Spence合著的此书又给大家带来了新的惊喜。
　　Kurt 和Ian是此领域的行家里手，他们拥有多年的迭代开发经验。Kurt曾在Rational Software最早的“统一过程”开发组中工作，并且指导许多团队应用迭代方法。Ian的技术经历与Kurt相似，他多年来亲自加入到应用迭代开发的项目团队中。两人都工作在一线，本书呈现的指导内容浓缩了他们的宝贵经验。
　　他们也是经验老到的作家。两人于2002年合著的《用例建模》(由清华大学出版社引进并出版)使一代分析师和开发人员了解到如何合理地指定要求。此书中的方法全面、系统，论述透彻，不会给人带来沉重或迂腐之感。这本实用的书籍受到了广大读者的热烈欢迎。当得知他们要撰写这本描述迭代开发的权威著作时，我迫不及待地想给他们写书评。
　　这是帮助读者理解原则并在实践中取得成功的书藉。它不是泛泛而谈的科普类著作，而是货真价实的权威指南。在此向所有热切期望提升职业素质的软件开发管理者推荐本书。不管您拥有多少经验，您总能从本书中学到不少东西。最后谨祝各位工作愉快！
　　Joe Marasco
　　Ravenflow公司董事长兼CEO