一页纸IT项目管理：大道至简的实用管理沟通工具(IT项目管理就这么简单)

书籍
计算机书籍
　　本书是《一页纸项目管理》的姊妹篇，讲述专用于it 项目的一页纸项目管理方法。书中以一页简单多维、涉及项目方方面面的oppm，来报告项目目标、主要任务、领导者、承担者、时间线、成本、总结和预测等的进展情况，提供了一系列简洁明了但令人信服的步骤，可以确保为那些有能力、有责任完成预期目标的人员提供支持和指导，并帮助他们集中精力完成任务。
　　 本书适于各层次项目管理人员阅读。

第1章 如何构建oppm 1
1.1 一页纸项目管理方法背后的思想 1
1.2 oppm 的视觉特点 2
1.3 项目的5 个基本部分和oppm 4
1.4 创建oppm 的12 个步骤 6
1.5 使用oppm 创建报告的5 个步骤 24
第2章 写给cio 27
2.1 几个技巧：如何保证oppm 的使用 27
2.2 如何阅读oppm 29
2.3 几点补充 31
第3章 项目团队的人员选择、组合和搭配 35
3.1 畅想者 36
3.2 正向思维者 37
3.3 逆向思维者 38
3.4 各类思考者的特长 40
3.5 各类思考者的缺点 40
3.6 人是多维的 40
3.7 项目领导者需要做什么 41
第4章 项目办公室的oppm 43
4.1 职责1：项目指示板 43

　　本书是《一页纸项目管理》（OPPM）的姊妹篇，是专门用于IT项目的一页纸项目管理方法。顾名思义，该方法是指用一页纸来报告项目的进展情况，将项目的各个方面，包括目标、主要任务、领导者、承担者、时间线、成本、总结和预测等等，全部压缩到一页纸上，然后将其作为沟通和管理工具，提交给负责项目管理的高管层或对项目感兴趣的各方，例如董事会、供应商和客户等。
　　项目管理是一项工作，更是一门艺术，成功的管理能够极大提高项目成功率。项目沟通是管理的重要方面，作为一种沟通工具，一页纸项目管理方法能够直观、有效地将项目情况展示在管理人员面前，传达简洁而又不至于过少的信息，从而缩短报告编写时间，提高管理效率。
　　在所有类型的项目中，IT项目的庞大和繁琐是众所周知的，这就更加需要一种有效的沟通工具。本书是作者几年来在大量IT项目中成功使用OPPM 的经验汇总，是一本不可多得的工具手册。它展现了如何将项目的所有重要元素压缩到一张纸上的技巧，在讲述方法的同时，还举出了大量实例，并提供了详细的表格，从而使读者更易于理解OPPM 的使用方法。
　　有趣的是，在翻译本书的过程中，我试着将OPPM 应用于我自己管理的项目，虽然是初次尝试，但仍感到这种方法的强大力量。作为项目经理，我负责公司的两个项目，一个是公司自己的Delphi 开发项目，另一个是为一家客户开发的设备管理项目。由于第二个项目已经到了收尾阶段，所以我只拿Delphi 项目做了实验。从本书的网站上下载了表格后，我试着将项目信息填充到表格中，虽然有一些地方不匹配，但经过几天的修改，还是做了一份初具规模的彩色OPPM。当我把这张表格交给总裁看时，他立刻表示了极大的兴趣，在了解了事情经过后，他表示要考虑在今后的项目中采用这种方法。
　　值得注意的是，OPPM 并不能替代其他项目管理工具，而只是起到补充作用。事实上，它本身并不创造新的信息，而是用一种新方式来呈现已有的信息，简言之，它是项目的可视化工具。本书适合各类IT管理人员阅读，特别是IT项目经理和中高级管理人员。另外，本书也适合作为IT人员的培训教材，书中所讲的OPPM 方法适用于各种规模的公司的各类IT项目。
　　最后，衷心感谢人民邮电出版社图灵公司的编辑，她们的认真和敬业给我留下了深刻的印象。另外，感谢北京双飞软件公司的同仁们的技术支持和对本书译稿的审阅。由于译者水平有限，译文中难免会出现错误，恳请读者批评指正。
　　

　　10多年来，《一页纸项目管理》一书已经从最初的雏形思想发展成为一家大型集团公司内部遵守的标准规程。现在，那本书在经受了自由市场的考验之后，已经在项目管理学科和专业中确定了独一无二且意义深远的地位。我未曾预料到，它多次成为亚马逊项目管理类的第二大畅销书，仅排在Project Management Book of Knowledge（PMBOK）之后，也未曾预料到它经常出现在前50 名管理类畅销书的榜单中。
　　本书作为第二本书，是应越来越多的读者要求而创作的，他们希望得到一些更具体的指导，讲述在过去（也可能是未来）如何将OPPM 应用于IT 相关的项目。
　　项目管理已有40 年的历史，在其初期，时间线和PERT 调度技术是最常用的方法。随着Primavera 公司在1983 年发布其项目管理工具，建筑、工程、国防和航空这四大领域催生了更为正式的管理方法。1990 年Microsoft Project 发布，IT 项目也开始得到了积极的支持。建筑项目和IT 项目提出了既有共性又全然不同的需求，它们在广义上具有类似性，但又存在关键区别。所有这些因素促进了工具的创新和创造性发展，造就了现在的项目经理们所使用的工具。
　　爱因斯坦曾经说过：“一切事情都应尽可能使其简单，但不要过于简化。”对于项目管理，此中的玄机无疑隐藏在细节当中。当然，项目管理的应用范围在不断扩大，涉及的知识面越来越广，同时相关
　　出版物也大量增多，其广度和深度也大为增加。没有什么比PMBOK（项目管理知识体系）本身更能说明这一点了，它已经被纳入到美国项目管理协会（PMI）的管辖范围内，帮助其做出了突出贡献。进一步的例证就是Microsoft Project 和Primavera 的广泛功能和大量文档，以及一支强大的专业培训和咨询人员队伍，随时准备好通过这个复杂的知识网络提供教育和指导服务。
　　如何简单地沟通复杂问题——“这正是问题所在。”呆伯特给出了一个答案（见图0-2）。
　　Edward Tufte 是耶鲁大学的名誉教授，他在那里讲授统计论据和信息设计的课程。在他的一本著名的书《量化信息的可视化展现》（The Visual Display of Quantitative Information）中，他指出：“通常，描述、研究和总结一组数字（即使是很大的一组）的最有效方式是观察这些数字的图形。此外，在分析和交流统计信息的所有方法中，设计合理的图形通常是最简单，同时也是最有效的方法。”
　　Elder Joseph Brackett 在1848 年创作的一首震教派①歌曲的开头唱道：“主赐我以单纯，主赐我以自由，主赐我返朴归真。”事实证明，OPPM 对于那些致力于项目管理沟通的人们（尤其是IT 项目的人）来说是天赐好礼。我什么时候才能得到你的项目状态报告？
　　图0-2呆伯特的回答
　　您是不是想要一份描述了状态报告的状态的报告？
　　是的，我什么
　　时候能拿到？
　　看起来似乎遥遥无期。
　　① 震教派（Shaker）是基督教的一派，因祭神等仪式中颤抖狂舞而得名。教徒崇尚简朴生活。
　　记住爱因斯坦的话，它是一个礼物，因为它决不过于简单。
　　OPPM 至强至简体现在以下几个因素的结合。
　　1. 涉及项目的全部5 个基本部分（任务、目标、时间线、成本和所有者）；
　　2. 各个部分之间相互联系和协调；
　　3. 对规划和绩效有清晰、有效且精确的表示；
　　4. 对当前有效的项目管理工具是一个补充，而不是替代；

　　本书是Clark Campbell 的又一部力作，他再次创造了一种成功的“一页纸项目管理方法”（OPPM）。这种方法能确保所有IT 项目实现预期价值，它对你来说意味着什么？ Clark 介绍了一种高级方法和工具，帮助你实现目标。看看吧！
　　本书是专为IT 项目写的，由于这些项目很少能成功地创造预期价值，因此更需要全方位的帮助，图0-1 证实了这一点。造成这些问题的原因有两点。首先是IT 有效性：业务部门和IT 部门之间很少能紧密协作，而且双方对项目优先级的判断可能大相径庭。换言之，他们无法形成一个可以有效管理的统一整体。其次是IT 效率：IT 组织通常效率低下，而且在开发和部署过程中缺乏敏捷性。在这两个问题的双重影响下，很大一部分IT 项目没有实现预期结果。
　　图0-1关于IT 作用的调查结果
　　即使在那些已认识到IT 重要性、为IT 提供了足够资金，并努力协调IT 与业务目标的公司中，结果也可能会令人失望。70% 的人认为“在我们的公司中，IT 与企业发展密切相关”。而在1994 ～ 2002 年间，74% 的IT 项目没有实现预期价值。
　　来源：Bain 年度管理调查（n = 359），使用Bain 管理工具调查。赞成部分失败被取消用于IT 项目的OPPM 可帮助解决这些问题。根据我的经验，它可以在以下3 个领域提供帮助。
　　1. 项目的组织。从项目开始就使用一个简单的多维OPPM 是非常必要的，因为它使得项目的所有部分一目了然。项目目标、任务和团队成员是制订成功项目规划的开始。OPPM 是一个高级规划，在项目的日常执行中，可以与其他项目管理工具一起使用。如果在项目前期没能发现潜在问题，那么在项目后期解决问题的代价通常是高昂的。
　　2. 建立一种公共可视语言。导致业务部门与IT 部门脱节的问题之一是沟通用语。尽管他们通常讲的是同一个国家的语言或同一种文化的语言，但有时会使用一些不好理解的“业务用语”和“技术用语”。有些人将这称为“行话”。OPPM 是公共目标（即IT 项目）的可视化表示。它没有行话，因此业务部门和IT 部门都很容易理解。只需很少培训即可理解这种可视化语言，增进交流。
　　3. 提高IT 与业务之间的协调性。将OPPM 用做一个项目状态沟通工具（每周或每月）可以加强业务与IT 之间的联系。这个简单的多维工具很容易理解，并为业务部门提供了IT 的透明视图。定期使用公共可视语言来交流项目状态的过程，可以有效地提高IT 与业务之间的协调性。
　　那么我是如何知道这一点的呢？过去10 年里，我曾在3 家公司中将OPPM 成功用于各种IT 项目，也亲身体验了上述种种获益。我做了30 年的CIO，负责过很多项目。近10 年中最成功的项目都使用了这种OPPM 方法和工具。方法本身并不能保证成功，我们还需要管理很多变化的因素才能实现项目的预期价值。但是，我发现这种工具本身是非常有效的。
　　如何知道这种工具是否对你有效呢？是否应该阅读本书，并在你自己的IT 组织中推行OPPM 实践呢？下面我再谈一点儿我的经验，以帮助回答这两个问题。我的职业生涯从IBM 开始，在IBM 工作的23 年中承担了大量的专业任务。其中最后5 年，我担任通用产品部门的CIO。此后的18 年，我历任6 家高科技计算机公司的CIO，它们是Memorex、Unisys、MIPS、SUN、Cirrus Logic 和Exabyte。在最近7 年，我就任O.C. Tanner 公司的CIO。为什么我要历数这些经历？原因就在于在我担任CIO 的30 年间，曾参与和主管了数百个规模和复杂度各异的IT 项目。很多项目实现了预期价值，也有一些没有成功。要是OPPM 被早些开发出来并加以完善就好了。
　　坦白地讲，我认为我亲身体验又挣脱过几乎每个IT 项目的“僵局”。根据最近这些年使用OPPM 的经验，我强烈推荐在所有IT 项目中使用这种工具。它易于使用和学习，能为项目提供极大的价值。OPPM 有助于项目的顺利进行，它创建了一种公共的可视沟通语言，并使IT 与业务之间更协调。这是一个创新的、简单的工具，是项目管理方法的重大突破。如果你需要更多的动力或帮助，请致电Clark，邀请他为你的团队讲解，或是做一些现场培训。
　　我的建议是阅读本书并部署OPPM。祝你们好运，好好阅读它吧！
　　Dave Berg
　　dbergcio@yahoo.com
　　

　　“本书为IT管理人员提供了重要的工具。项目执行效率低一直是IT部门的主要问题，而过度设计的项目管理方法本身更使问题雪上加霜。OPPM在易用性、灵活性和简单性之间实现了最佳平衡，最适合那些注重实效和行动的团队。利用这些工具管理项目，除了可以促进项目执行以外，还能够使状态更新和企业沟通变得轻而易举。”
　　——John Baschab，The Executives Guide to Information Technology作者
　　“OPPM的简单和通用给人们留下了深刻的印象。早在2003年，Campbel首次来北京举办讲座，OPPM就开始为中国的项目经理提供帮助了。OPPM易于学习和使用，它的清晰沟通能力令人叹为观止。每位想要提高项目成绩、准确汇报项目进展和有效实施项目计划的经理都应该阅读本书。”
　　——杜豪博士，北京中智源培训有限公司CEO兼主席