![小松模式:全球化经济下企业成功之道[图书]](http://images.china-pub.com/ebook190001-195000/194924/zcover.jpg)
基本信息
【插图】
编辑推荐
果断进行管理变革
确立「以高速增长作为前提的时代已经结束」
的管理方式
推进全球化进程
以销售额七成源自新兴市场国家为基础的经营体制
构建起在全世界范围内胜出的卓越企业
在被称做经济风向标的工程机械行业如何做到「非小松不可」
「绝对优势经营」成为企业制胜法宝
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《小松模式全球化经济下企业成功之道》从世界工程机械市场的变化讲起，全景式展现了高速增长中的中国市场，叙述了小松集团如何应对21世纪第一个十年里所经历的“两次危机”，并以作者的自身经历阐明了战略层次上“磨砺强项”和“改革弱项”的必要性。最后，作者从企业经营实践扩展到国家治理层面，指出了领导力对于国家治理的重要意义。
工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，紧随其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。小松集团（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，在全球经济形势风云变幻中，一直屹立不倒。
在进入21世纪之后的头10年里，小松集团经历了两次危机的洗礼，不仅没有倒下，反而越变越强，在经营水平和利润率上远超世界主要竞争对手。它清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。
经济管理学书籍
《小松模式全球化经济下企业成功之道》从世界工程机械市场的变化讲起，全景式展现了高速增长中的中国市场，叙述了小松集团如何应对21世纪第一个十年里所经历的“两次危机”，并以作者的自身经历阐明了战略层次上“磨砺强项”和“改革弱项”的必要性。最后，作者从企业经营实践扩展到国家治理层面，指出了领导力对于国家治理的重要意义。
工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，紧随其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。小松集团（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，在全球经济形势风云变幻中，一直屹立不倒。
在进入21世纪之后的头10年里，小松集团经历了两次危机的洗礼，不仅没有倒下，反而越变越强，在经营水平和利润率上远超世界主要竞争对手。它清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。
作译者
坂根正弘(Masahiro Sakane)株式会社小松制作所取缔役会长，日本经济团体联合会副会长。
1941年出生于日本岛根县。1963年从大阪市立大学工学部毕业后进入小松公司，在小松粟津、大阪工厂从事推土机设计工作。1971年任职质量管理课，1981年到小松美国公司服务部工作，1989年起成为小松集团董事。1991年任小松德莱塞公司（现小松美国公司）社长，1994年任小松集团常务董事，1997年任专务董事，1999年任副社长，2001年任社长。其上任伊始就遇到公司成立以来的首次赤字，之后果断施行经营结构改革，成功地于第二个财年实现“V”字逆转，并积极拓展公司在中国、东南亚以及非洲等新兴市场的全球化发展。2007年任小松集团代表取缔役会长，2010年起担任现职。曾于2008年获得戴明奖本奖（Deming Prize）。著有《卓越经营——永无休止的挑战》（日科技连出版社，2006年）。
1941年出生于日本岛根县。1963年从大阪市立大学工学部毕业后进入小松公司，在小松粟津、大阪工厂从事推土机设计工作。1971年任职质量管理课，1981年到小松美国公司服务部工作，1989年起成为小松集团董事。1991年任小松德莱塞公司（现小松美国公司）社长，1994年任小松集团常务董事，1997年任专务董事，1999年任副社长，2001年任社长。其上任伊始就遇到公司成立以来的首次赤字，之后果断施行经营结构改革，成功地于第二个财年实现“V”字逆转，并积极拓展公司在中国、东南亚以及非洲等新兴市场的全球化发展。2007年任小松集团代表取缔役会长，2010年起担任现职。曾于2008年获得戴明奖本奖（Deming Prize）。著有《卓越经营——永无休止的挑战》（日科技连出版社，2006年）。
目录
《小松模式：全球化经济下企业成功之道》
前言
导论世界市场的大转换
率先感知时代变化的工程机械行业
工程机械市场需求好转往往预示着新一波
经济增长的到来
将危机感转化为质量改善的动力
日本工程机械企业的强项
国内外市场的价格倒挂现象
过激竞争带来的二手车人气
历经时代变化磨炼的小松
第1章在中国市场上的挑战
世界上竞争最激烈的工程机械市场
将代理店交给本土的中国人去做
让用户理解小松的做法
诞生于中国的“流通零库存”
从中国走向发达国家市场的先进理念
通过康查士系统实现的市场 “可视化”
通过设备的工作小时数来对未来需求进行预测
工厂搬迁之际中国地方政府给出的条件
前言
导论世界市场的大转换
率先感知时代变化的工程机械行业
工程机械市场需求好转往往预示着新一波
经济增长的到来
将危机感转化为质量改善的动力
日本工程机械企业的强项
国内外市场的价格倒挂现象
过激竞争带来的二手车人气
历经时代变化磨炼的小松
第1章在中国市场上的挑战
世界上竞争最激烈的工程机械市场
将代理店交给本土的中国人去做
让用户理解小松的做法
诞生于中国的“流通零库存”
从中国走向发达国家市场的先进理念
通过康查士系统实现的市场 “可视化”
通过设备的工作小时数来对未来需求进行预测
工厂搬迁之际中国地方政府给出的条件
前言
真知在于行动
我喜欢的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中国明代思想家王阳明的《传习录》，意为“知”与“行”同然。这句格言告诉我们，真知唯有通过行动与实践才能真正掌握，反过来，头脑中所积累的知识如果不能通过行为、行动去发挥，则无法称之为真知。
我深为这一思想所折服。1963年参加工作进了小松以后，当时总是觉得周围的同事都是些在学习上非常努力的人，而自己所掌握的知识则似乎大不如人，正所谓书到用时方恨少。为了缩小与大家的差距，我暗下决心，一定要发奋努力，把不足的知识补上。然而问题是，仅靠这种恶补的方式，真的就能掌握知识吗？
经过多年的工作实践之后，我找到了答案：只有当我们直面现实中存在的问题，并为设法解决它而去学习时，才能真实地感受到自己能力的提高。当我还是推土机设计工程师的时候，经常到现场去为用户的推土机排除故障，对我来说，这才是真正的“知行合一”，因此干起来也格外投入。到了后来，当设备出现故障时，许多用户都会指名道姓地一定要我去为他们修理设备。
企业的经营同样必须做到“知行合一”，仅靠知识是无法经营好企业的。首先要去实践，如果实践中遇到了问题，就应该随机应变地修正方向，直至取得成功。随着这一过程的不断重复，真正属于自己且具有原创性的知识将得以形成，管理企业的技能也将在不断的磨砺中得以提高。
然而遗憾的是，当前许多企业中的做法却似乎正好相反，那些脱离实践的评论家式的知识对企业经营无任何意义。
本书并不是一本系统性地阐述经营学理论的教科书，在此与大家分享的仅仅是我在长期的工作实践中所总结出来的一些“经营要点”，或者说是基于迄今为止我本人的经验与观察得出并在工作中得以实践过的有关经营原则的点滴心得体会，希望能对大家有所启发。
处于巨变之中的当今世界
在此，首先按本书的章节顺序，对本书的轮廓作一概述。
导论首先讲述了近年世界工程机械市场所发生的变化，之后，第1章将着重讲述处于高速增长中的中国市场。
说到工程机械行业，这是一个很难与“风光”二字联系到一起的行业，毋宁说是一个朴素而略带硬汉形象的行业。然而，尽管够不上风流倜傥，却又是一个堪称时代风向标的“先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，就像过去高度增长时期的日本也曾经历过的那样，紧接其后的将是一个经济飞速发展的浪潮。
作为一家从事工程机械事业的企业，从小松的视角来看，当今的世界会是一个怎样的世界呢？或者说，身处这样一个世界，面对转瞬即逝的各种机遇，小松究竟在中国市场上做了哪些工作呢？
在今天的日本，仍有不少人还抱有这样一种想法，即“中国还是一个落后的国家，所以只要将在日本或欧美所形成的技术和经营手法拿过去用用就足够了”。然而，在我看来，事实上情况正好相反。
曾几何时，美国的三大车企也曾同样以这种眼光藐视过日本：“日本的汽车企业还很落后，不足为虑。它们的那些所谓竞争力仅仅是靠无视利润而一味追求市场占有率或者是通过其他一些不正当的方式来实现的。”然而，事实上，日本车企的竞争力恰恰源自其出色的生产体制，正是由于当初未能正视日本车企的这一长处，美国的三大车企才逐渐地丧失了其竞争力，最终落到了其中两家被清算重组的境地。
而恰恰是过去曾对三大车企的傲慢报以不屑的日本企业，到了今天，是否又在重蹈美国企业的覆辙呢？也就是说，当今天面对中国时，这些企业是否也是在以与过去美国三大车企同样的居高临下的视角在看问题呢？中国绝不是一个落后国家，现实中的中国市场以及中国的竞争环境充满变化与动感，可以说是一个充满朝气、创新永无休止的地方。
在本书的第1章，我将根据小松在中国开展事业的经历，给大家讲述中国市场的有趣之处和独到之处，当然还有其令人生畏之处。
能够以高速增长作为前提的时代已经结束
第2、第3章将时间定格在进入21世纪之后的第一个十年，在这里将给大家讲述小松在这十年里所经历过的“两次危机”。
第一个危机指的是在我就任小松社长伊始就遭遇到的2001年小松年度决算的巨额赤字。当时适值2000年IT泡沫破灭以及2001年美国“9·11”恐怖袭击事件发生前后，这些事件给全球经济抹上了一种不景气的色彩，加之小松或者说整个日本又正好处在一个关键的时间点上，即始自20世纪90年代的“失去的十年”——这一日本独有时期的第十个年头，正是在这个时期，对于“今后再也无法以高速增长作为前提了”这一现实总算被日本社会各方面所认识。
作为企业来说，如果再不对从前那种以为“增长绝不会停止”的想法进行清算、对以此作为前提的经营方式进行彻底的改革并形成新的竞争力，对日本企业来说，21世纪的前景将会变得非常暗淡，这也是当时小松所处的尴尬境地。在第2章里将给大家介绍我作为社长当时是如何思考，又是基于怎样的原则并实施了哪些改革措施的。
我喜欢的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中国明代思想家王阳明的《传习录》，意为“知”与“行”同然。这句格言告诉我们，真知唯有通过行动与实践才能真正掌握，反过来，头脑中所积累的知识如果不能通过行为、行动去发挥，则无法称之为真知。
我深为这一思想所折服。1963年参加工作进了小松以后，当时总是觉得周围的同事都是些在学习上非常努力的人，而自己所掌握的知识则似乎大不如人，正所谓书到用时方恨少。为了缩小与大家的差距，我暗下决心，一定要发奋努力，把不足的知识补上。然而问题是，仅靠这种恶补的方式，真的就能掌握知识吗？
经过多年的工作实践之后，我找到了答案：只有当我们直面现实中存在的问题，并为设法解决它而去学习时，才能真实地感受到自己能力的提高。当我还是推土机设计工程师的时候，经常到现场去为用户的推土机排除故障，对我来说，这才是真正的“知行合一”，因此干起来也格外投入。到了后来，当设备出现故障时，许多用户都会指名道姓地一定要我去为他们修理设备。
企业的经营同样必须做到“知行合一”，仅靠知识是无法经营好企业的。首先要去实践，如果实践中遇到了问题，就应该随机应变地修正方向，直至取得成功。随着这一过程的不断重复，真正属于自己且具有原创性的知识将得以形成，管理企业的技能也将在不断的磨砺中得以提高。
然而遗憾的是，当前许多企业中的做法却似乎正好相反，那些脱离实践的评论家式的知识对企业经营无任何意义。
本书并不是一本系统性地阐述经营学理论的教科书，在此与大家分享的仅仅是我在长期的工作实践中所总结出来的一些“经营要点”，或者说是基于迄今为止我本人的经验与观察得出并在工作中得以实践过的有关经营原则的点滴心得体会，希望能对大家有所启发。
处于巨变之中的当今世界
在此，首先按本书的章节顺序，对本书的轮廓作一概述。
导论首先讲述了近年世界工程机械市场所发生的变化，之后，第1章将着重讲述处于高速增长中的中国市场。
说到工程机械行业，这是一个很难与“风光”二字联系到一起的行业，毋宁说是一个朴素而略带硬汉形象的行业。然而，尽管够不上风流倜傥，却又是一个堪称时代风向标的“先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，就像过去高度增长时期的日本也曾经历过的那样，紧接其后的将是一个经济飞速发展的浪潮。
作为一家从事工程机械事业的企业，从小松的视角来看，当今的世界会是一个怎样的世界呢？或者说，身处这样一个世界，面对转瞬即逝的各种机遇，小松究竟在中国市场上做了哪些工作呢？
在今天的日本，仍有不少人还抱有这样一种想法，即“中国还是一个落后的国家，所以只要将在日本或欧美所形成的技术和经营手法拿过去用用就足够了”。然而，在我看来，事实上情况正好相反。
曾几何时，美国的三大车企也曾同样以这种眼光藐视过日本：“日本的汽车企业还很落后，不足为虑。它们的那些所谓竞争力仅仅是靠无视利润而一味追求市场占有率或者是通过其他一些不正当的方式来实现的。”然而，事实上，日本车企的竞争力恰恰源自其出色的生产体制，正是由于当初未能正视日本车企的这一长处，美国的三大车企才逐渐地丧失了其竞争力，最终落到了其中两家被清算重组的境地。
而恰恰是过去曾对三大车企的傲慢报以不屑的日本企业，到了今天，是否又在重蹈美国企业的覆辙呢？也就是说，当今天面对中国时，这些企业是否也是在以与过去美国三大车企同样的居高临下的视角在看问题呢？中国绝不是一个落后国家，现实中的中国市场以及中国的竞争环境充满变化与动感，可以说是一个充满朝气、创新永无休止的地方。
在本书的第1章，我将根据小松在中国开展事业的经历，给大家讲述中国市场的有趣之处和独到之处，当然还有其令人生畏之处。
能够以高速增长作为前提的时代已经结束
第2、第3章将时间定格在进入21世纪之后的第一个十年，在这里将给大家讲述小松在这十年里所经历过的“两次危机”。
第一个危机指的是在我就任小松社长伊始就遭遇到的2001年小松年度决算的巨额赤字。当时适值2000年IT泡沫破灭以及2001年美国“9·11”恐怖袭击事件发生前后，这些事件给全球经济抹上了一种不景气的色彩，加之小松或者说整个日本又正好处在一个关键的时间点上，即始自20世纪90年代的“失去的十年”——这一日本独有时期的第十个年头，正是在这个时期，对于“今后再也无法以高速增长作为前提了”这一现实总算被日本社会各方面所认识。
作为企业来说，如果再不对从前那种以为“增长绝不会停止”的想法进行清算、对以此作为前提的经营方式进行彻底的改革并形成新的竞争力，对日本企业来说，21世纪的前景将会变得非常暗淡，这也是当时小松所处的尴尬境地。在第2章里将给大家介绍我作为社长当时是如何思考，又是基于怎样的原则并实施了哪些改革措施的。
