People CMM人力资源管理框架(原书第2版)
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- 原书名： The People CMM: A Framework for Human Capital Management (2nd Edition)
- 原出版社： Addison-Wesley Professional
- 作者： (美)Bill Curtis William E. Hefley Sally A. Miller [作译者介绍]
- 译者： 仲田
- 丛书名： 软件工程技术丛书
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111351306
- 上架时间：2011-9-16
- 出版日期：2011 年8月
- 开本：16开
- 页码：431
- 版次：2-1
- 所属分类：
经济管理 > 管理 > 人力资源/行政 > 综合
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书籍
经济管理学书籍
《people cmm人力资源管理框架（原书第2版）》描述了人力资源能力成熟度模型（简称人力资源cmm）的每个成熟度级别，以及如何将其应用于组织的改进工作中。全书共分为三个部分：第一部分主要介绍人力资源cmm的基本思想、模型结构、各个成熟度级别，以及如何在具体实践中解读和使用人力资源cmm，同时也展示了人力资源cmm的使用案例；第二部分主要介绍人力资源cmm中每个成熟度级别的过程域所包含的措施，详细阐述了每个成熟度级别的含义，为组织进行改进和评估活动提供了指导和建议；第三部分给出了参考文献、术语等内容。
《people cmm人力资源管理框架（原书第2版）》适合负责开发和实现组织的人力资本战略及规划的人，以及负责劳动力管理和培养、实施劳动力管理措施、培育工作组以及进行组织文化变革的人阅读，尤其适合正在经历关键组织变化的企业读者阅读。
经济管理学书籍
《people cmm人力资源管理框架（原书第2版）》描述了人力资源能力成熟度模型（简称人力资源cmm）的每个成熟度级别，以及如何将其应用于组织的改进工作中。全书共分为三个部分：第一部分主要介绍人力资源cmm的基本思想、模型结构、各个成熟度级别，以及如何在具体实践中解读和使用人力资源cmm，同时也展示了人力资源cmm的使用案例；第二部分主要介绍人力资源cmm中每个成熟度级别的过程域所包含的措施，详细阐述了每个成熟度级别的含义，为组织进行改进和评估活动提供了指导和建议；第三部分给出了参考文献、术语等内容。
《people cmm人力资源管理框架（原书第2版）》适合负责开发和实现组织的人力资本战略及规划的人，以及负责劳动力管理和培养、实施劳动力管理措施、培育工作组以及进行组织文化变革的人阅读，尤其适合正在经历关键组织变化的企业读者阅读。
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本书提供作译者介绍
比尔·科迪斯（Bill Curtis）博士是CAST公司的高级副总裁和首席科学家，该公司是应用软件质量度量和评估技术领域的领导者。他也是《能力成熟度模型》、《人力资源CMM》和《业务过程MM》的作者之一。在CMM服务的全球领导者TeraQuest公司被Borland公司收购之前，他是该公司的首席科学家，也是该公司的创始人之一。他是卡内基-梅隆大学软件工程研究所软件过程计划的前任主管，在加入SEI之前，他曾在MCC公司、ITT公司程序开发技术中心、通用公司空间研究所以及Weyerhaeuser公司工作，还在华盛顿大学教.. << 查看详细
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《people cmm人力资源管理框架（原书第2版）》
译者序
前言
致谢
作者介绍
第一部分人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法
第1章过程成熟度框架
11组织的成熟度
12什么是人力资源cmm？
13人力资源cmm的发端起源
14过程成熟度框架是什么？
15人力资源cmm为什么首先在软件行业出现？
16怎样实施人力资源cmm？
第2章通过人力资源cmm增强组织的能力
21人力资源cmm的成熟度级别
22成熟度级别的行为特征
221初始级：第1级成熟度
222已管理级：第2级成熟度
223已定义级：第3级成熟度
224可预测级：第4级成熟度
译者序
前言
致谢
作者介绍
第一部分人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法
第1章过程成熟度框架
11组织的成熟度
12什么是人力资源cmm？
13人力资源cmm的发端起源
14过程成熟度框架是什么？
15人力资源cmm为什么首先在软件行业出现？
16怎样实施人力资源cmm？
第2章通过人力资源cmm增强组织的能力
21人力资源cmm的成熟度级别
22成熟度级别的行为特征
221初始级：第1级成熟度
222已管理级：第2级成熟度
223已定义级：第3级成熟度
224可预测级：第4级成熟度
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企业界对ISO系列标准都非常熟悉，它是企业标准化能力资质的一件“正装”，也是企业进入规范市场的第一道门槛。在通过某项ISO标准的评估之后，如果企业想在企业能力资质上更进一步，自然就会想到CMM（能力成熟度模型）评估。CMM是卡内基-梅隆大学软件工程研究所的研究成果，当初仅用于软件企业的能力评估，目前已发展为CMMI（能力成熟度模型集成），不仅适用于软件企业，也适用于更广泛的企业类型。
人力资源CMM是CMM家族的又一成果，它是企业在劳动力管理方面的能力成熟度的评价体系，也是企业在此方面进行能力改进的路线图。与CMM家族的其他产品一样，人力资源CMM也划分为由低到高的5个成熟度级别，涵盖了人事管理、沟通协调、工作环境、绩效管理与量化、培训与发展、技能分析与发展、团队发展与授权、参与式文化、组织级能力管理、师傅辅导、能力持续改进、组织绩效一致性、持续创新等全方位的劳动力管理内容。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的作者是人力资源CMM模型的开发者，自人力资源CMM诞生之初，他们便与全球的组织合作以促进人力资源CMM的应用。因此，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》可谓人力资源CMM的权威性著作，其中包含了该模型开发者最原汁原味的诠释。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》分为三个部分：第一部分是对人力资源CMM原理的诠释与讨论，并在第10章介绍了许多世界级大公司实施人力资源CMM的实际案例；第二部分是人力资源CMM主体文本的详细解说，分为5个成熟度级别，共22个过程域，每个过程域又分为目的、描述、目标、承诺、能力、措施、度量、验证这八个方面进行描述；第三部分是附录，包括参考文献、缩略语、名词术语，以及人力资源CMM措施的一套删节版本。
翻译这《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》，对译者来说也是一次学习和洗礼的过程。译者来自软件开发领域，对软件CMM及其后续发展版本CMMI知之甚详，但对人力资源CMM则不是非常熟悉。通过对《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的翻译，不仅对劳动力管理的世界级标准有了全方位了解，也加深了自己对管理的理解和认识。
参加《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》翻译的还有吴畏、汪燕、顾娟、张贺、张鄂军。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的翻译得到了陈冀康编辑的全力支持，译者在此深表感谢。因译者水平有限，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》译文如有疏漏，敬请读者不吝指正。
人力资源CMM是CMM家族的又一成果，它是企业在劳动力管理方面的能力成熟度的评价体系，也是企业在此方面进行能力改进的路线图。与CMM家族的其他产品一样，人力资源CMM也划分为由低到高的5个成熟度级别，涵盖了人事管理、沟通协调、工作环境、绩效管理与量化、培训与发展、技能分析与发展、团队发展与授权、参与式文化、组织级能力管理、师傅辅导、能力持续改进、组织绩效一致性、持续创新等全方位的劳动力管理内容。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的作者是人力资源CMM模型的开发者，自人力资源CMM诞生之初，他们便与全球的组织合作以促进人力资源CMM的应用。因此，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》可谓人力资源CMM的权威性著作，其中包含了该模型开发者最原汁原味的诠释。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》分为三个部分：第一部分是对人力资源CMM原理的诠释与讨论，并在第10章介绍了许多世界级大公司实施人力资源CMM的实际案例；第二部分是人力资源CMM主体文本的详细解说，分为5个成熟度级别，共22个过程域，每个过程域又分为目的、描述、目标、承诺、能力、措施、度量、验证这八个方面进行描述；第三部分是附录，包括参考文献、缩略语、名词术语，以及人力资源CMM措施的一套删节版本。
翻译这《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》，对译者来说也是一次学习和洗礼的过程。译者来自软件开发领域，对软件CMM及其后续发展版本CMMI知之甚详，但对人力资源CMM则不是非常熟悉。通过对《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的翻译，不仅对劳动力管理的世界级标准有了全方位了解，也加深了自己对管理的理解和认识。
参加《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》翻译的还有吴畏、汪燕、顾娟、张贺、张鄂军。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的翻译得到了陈冀康编辑的全力支持，译者在此深表感谢。因译者水平有限，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》译文如有疏漏，敬请读者不吝指正。
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建立敏捷劳动力的需要
现代组织面临两个市场上的竞争，一个是产品和服务的竞争，另一个是生产和运营所需要的人才竞争。组织在经营市场上的成功，是由其在人才市场上的成功决定的。在经营市场处于波动的时期，人才市场似乎也要经历萎缩。随着构建产品和交付服务所需的知识日益增加，保住有经验的雇员对于提高生产率和缩短上市时间是至关重要的。在诸如软件开发和维护领域，人才短缺情况是如此严重，以至于公司开始考虑采用过去只对高管和职业运动员才采用的物质激励。在每一个业务领域，高管们都明白，吸引、培养、激励、组织和留用人才的能力，直接关系到企业的竞争力。
然而，与人相关的业务拓展所带来的挑战远远不止招募和留住人才这么简单。争取并招募到优秀人力仍然是不够的，如果只关注赢得“人才战争”的话，对组织来说可能是破坏性的［Pfeffer 01］。对技术和经营状况的不断变化作出迅速响应，这种敏捷性已经成为成功的关键，因此组织必须努力创建学习型环境，使之具备快速调整能力，以适应周围的变化。敏捷性的关键因素，就是拥有掌握快速调整所需的知识和技能，并且愿意学习掌握新的技能的劳动力。事实上，敏捷型劳动力可以缓解当前人才短缺所带来的压力。
为了实现人力资本的战略管理，组织曾力图采用过许多不同的方法。他们将组织缩编和组织重组相结合，应用流程重组或过程改进，清晰地传达组织的使命，改进信息共享，制定员工参与计划，建立正式的申诉解决规程，制定收益共享或其他奖励计划，强调劳动力培训的重要性，规范绩效管理和反馈过程，执行作业或工作分析及设计，为员工轮岗提供支持，启动团队级工作规划，为满足变化需求对员工进行重新培训，提供灵活的工作安排，处理多样化的问题，执行正式的师傅辅导计划，以及协调业务战略和人力资源策略［Becker 96,Becker 98,Mirvis 97］。对许多组织来说，它们缺少的是一个能够实施上述高级措施的框架。
人力资源能力成熟度框架
人力资源能力成熟度模型（People CMM，以下简称人力资源CMM）是一个用来帮助组织成功解决关键人员问题的工具。它采用了获得高度成功的“软件能力成熟度模型”（SWCMM）［Carnegie Mellon University 95］作为基础，从而构建了一个对组织的劳动力进行管理和培养的成功经验模型。人力资源CMM 的第2版被设计为与CMMI保持一致［CMMI 00,Chrissis 06］。软件CMM和最新的CMMIDEV已经被世界各地的软件组织广泛用于指导其能力改进，以提升生产率和质量、削减成本和缩短上市时间以及增加顾客满意度。基于人力资源、知识管理和组织发展等领域中的最新成功经验做法，人力资源CMM可以引导组织改进劳动力的管理和培养过程，它帮助组织刻画其劳动力管理措施的成熟度的特征，建立劳动力持续培养计划，设置改进行动的优先级，将劳动力培养与和过程改进相整合，并建立“追求卓越”的企业文化。自从1995年人力资源CMM发布以来，数千份人力资源CMM的拷贝被散发到世界各地，它广泛应用于世界各地的许多小型组织和大型组织的工业和市场部门，如辉瑞（Pfizer）、英特尔（Intel）、国际商用机器（IBM）、波音（Boeing）、BAE系统公司（BAE SYSTEMS）、埃森哲（Accenture）、塔塔咨询服务（Tata Consultancy Services）、爱立信（Ericsson）、三星（Samsung）、洛克西德·马丁（Lockheed Martin）、马辛德拉俱乐部（Club Mahindra）、HCL、诺沃·诺迪斯克（Novo Nordisk）和纽约梅隆银行Pershing公司等。
人力资源CMM由5个成熟度级别构成，这些成熟度级别为持续改进个人能力、培养有效团队、促进绩效提升，以及为组织塑造完成业务计划所需的劳动力，奠定了层层递进的基础。每个成熟度级别都是演进过程中一个定义良好的平稳状态，它把组织在劳动力培养方面的能力体系化了。遵循成熟度框架，组织便能够避免在员工没有准备好有效实施某些措施之前就引进这些劳动力管理措施。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的结构
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》描述人力资源CMM和构成其每个成熟度级别的措施，以及如何利用人力资源CMM来指导组织的改进。书中描述了在每个成熟度级别下，组织在劳动力培养方面所具备的能力。《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》还阐述了如何将人力资源CMM作为一个评价劳动力管理措施的标准，以及如何将其作为引导组织开展规划和实施改进活动的指南。对如何解读人力资源CMM中定义的措施，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》也给出了指导。此外，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》还列举了若干采纳了人力资源CMM的组织作为案例进行了研究。
全书的第一部分介绍人力资源CMM的基本思想和演化过程、过程成熟度的概念、人力资源CMM模型的结构，以及如何解读和应用模型中所定义的措施，还给出了部分研究案例。第二部分的主要内容是人力资源CMM中的措施，即对提高劳动力能力成熟度有所贡献的个人层面、管理层面和组织层面的措施。这些措施描述了一条演化式的改进路径，从无序的、不一致的措施，到成熟、体系化和不间断地培养劳动力，使之具备完成组织的使命所需的能力。《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的第三部分（最后一部分）为附录。下面的小节将介绍每部分的内容。
人力资源CMM的内容
第一部分“人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法”，其中包含如下几章：
第1章：过程成熟度框架。该章对人力资源CMM模型给出了一个宽泛的概览，描述人力资源CMM如何建立起一个整合的劳动力管理措施体系，并且通过不断提高与企业的业务目标、绩效和不断变化的需要等的吻合程度，从而达到逐渐成熟。本章还介绍了人力资源CMM 所采用的过程成熟度框架的背景。
第2章：通过人力资源CMM增强组织的能力。描述成熟度级别或演化式平台，在这些平台上组织的劳动力措施被转换并达到一个组织能力成熟度的新级别，还描述了组织在每个成熟度级别上的特征。
第3章：人力资源CMM过程域。介绍模型中的过程域。
第4章：人力资源CMM的架构。描述模型的组成，包括成熟度级别、目标和措施，它们确保了过程域的实施是有效的、可重复的和持久的。本章还给出了有关人力资源CMM模型文字表达方面的约定。
第5章：过程域之间的关系。讨论人力资源CMM模型中设计的一些人们关注的常见过程域，以及当组织达到更高的成熟度级别时，这些过程域是如何转换的。
第6章：解读人力资源CMM。更深入地洞察人力资源CMM模型对于组织的意义。
第7章：使用人力资源CMM。解释组织使用该模型的方式。
第8章：人力资源CMM的SCAMPI方法运用。阐述运用SCAMPI评估方法，对组织的劳动力措施进行人力资源CMM评估的方法。
现代组织面临两个市场上的竞争，一个是产品和服务的竞争，另一个是生产和运营所需要的人才竞争。组织在经营市场上的成功，是由其在人才市场上的成功决定的。在经营市场处于波动的时期，人才市场似乎也要经历萎缩。随着构建产品和交付服务所需的知识日益增加，保住有经验的雇员对于提高生产率和缩短上市时间是至关重要的。在诸如软件开发和维护领域，人才短缺情况是如此严重，以至于公司开始考虑采用过去只对高管和职业运动员才采用的物质激励。在每一个业务领域，高管们都明白，吸引、培养、激励、组织和留用人才的能力，直接关系到企业的竞争力。
然而，与人相关的业务拓展所带来的挑战远远不止招募和留住人才这么简单。争取并招募到优秀人力仍然是不够的，如果只关注赢得“人才战争”的话，对组织来说可能是破坏性的［Pfeffer 01］。对技术和经营状况的不断变化作出迅速响应，这种敏捷性已经成为成功的关键，因此组织必须努力创建学习型环境，使之具备快速调整能力，以适应周围的变化。敏捷性的关键因素，就是拥有掌握快速调整所需的知识和技能，并且愿意学习掌握新的技能的劳动力。事实上，敏捷型劳动力可以缓解当前人才短缺所带来的压力。
为了实现人力资本的战略管理，组织曾力图采用过许多不同的方法。他们将组织缩编和组织重组相结合，应用流程重组或过程改进，清晰地传达组织的使命，改进信息共享，制定员工参与计划，建立正式的申诉解决规程，制定收益共享或其他奖励计划，强调劳动力培训的重要性，规范绩效管理和反馈过程，执行作业或工作分析及设计，为员工轮岗提供支持，启动团队级工作规划，为满足变化需求对员工进行重新培训，提供灵活的工作安排，处理多样化的问题，执行正式的师傅辅导计划，以及协调业务战略和人力资源策略［Becker 96,Becker 98,Mirvis 97］。对许多组织来说，它们缺少的是一个能够实施上述高级措施的框架。
人力资源能力成熟度框架
人力资源能力成熟度模型（People CMM，以下简称人力资源CMM）是一个用来帮助组织成功解决关键人员问题的工具。它采用了获得高度成功的“软件能力成熟度模型”（SWCMM）［Carnegie Mellon University 95］作为基础，从而构建了一个对组织的劳动力进行管理和培养的成功经验模型。人力资源CMM 的第2版被设计为与CMMI保持一致［CMMI 00,Chrissis 06］。软件CMM和最新的CMMIDEV已经被世界各地的软件组织广泛用于指导其能力改进，以提升生产率和质量、削减成本和缩短上市时间以及增加顾客满意度。基于人力资源、知识管理和组织发展等领域中的最新成功经验做法，人力资源CMM可以引导组织改进劳动力的管理和培养过程，它帮助组织刻画其劳动力管理措施的成熟度的特征，建立劳动力持续培养计划，设置改进行动的优先级，将劳动力培养与和过程改进相整合，并建立“追求卓越”的企业文化。自从1995年人力资源CMM发布以来，数千份人力资源CMM的拷贝被散发到世界各地，它广泛应用于世界各地的许多小型组织和大型组织的工业和市场部门，如辉瑞（Pfizer）、英特尔（Intel）、国际商用机器（IBM）、波音（Boeing）、BAE系统公司（BAE SYSTEMS）、埃森哲（Accenture）、塔塔咨询服务（Tata Consultancy Services）、爱立信（Ericsson）、三星（Samsung）、洛克西德·马丁（Lockheed Martin）、马辛德拉俱乐部（Club Mahindra）、HCL、诺沃·诺迪斯克（Novo Nordisk）和纽约梅隆银行Pershing公司等。
人力资源CMM由5个成熟度级别构成，这些成熟度级别为持续改进个人能力、培养有效团队、促进绩效提升，以及为组织塑造完成业务计划所需的劳动力，奠定了层层递进的基础。每个成熟度级别都是演进过程中一个定义良好的平稳状态，它把组织在劳动力培养方面的能力体系化了。遵循成熟度框架，组织便能够避免在员工没有准备好有效实施某些措施之前就引进这些劳动力管理措施。
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的结构
《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》描述人力资源CMM和构成其每个成熟度级别的措施，以及如何利用人力资源CMM来指导组织的改进。书中描述了在每个成熟度级别下，组织在劳动力培养方面所具备的能力。《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》还阐述了如何将人力资源CMM作为一个评价劳动力管理措施的标准，以及如何将其作为引导组织开展规划和实施改进活动的指南。对如何解读人力资源CMM中定义的措施，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》也给出了指导。此外，《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》还列举了若干采纳了人力资源CMM的组织作为案例进行了研究。
全书的第一部分介绍人力资源CMM的基本思想和演化过程、过程成熟度的概念、人力资源CMM模型的结构，以及如何解读和应用模型中所定义的措施，还给出了部分研究案例。第二部分的主要内容是人力资源CMM中的措施，即对提高劳动力能力成熟度有所贡献的个人层面、管理层面和组织层面的措施。这些措施描述了一条演化式的改进路径，从无序的、不一致的措施，到成熟、体系化和不间断地培养劳动力，使之具备完成组织的使命所需的能力。《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》的第三部分（最后一部分）为附录。下面的小节将介绍每部分的内容。
人力资源CMM的内容
第一部分“人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法”，其中包含如下几章：
第1章：过程成熟度框架。该章对人力资源CMM模型给出了一个宽泛的概览，描述人力资源CMM如何建立起一个整合的劳动力管理措施体系，并且通过不断提高与企业的业务目标、绩效和不断变化的需要等的吻合程度，从而达到逐渐成熟。本章还介绍了人力资源CMM 所采用的过程成熟度框架的背景。
第2章：通过人力资源CMM增强组织的能力。描述成熟度级别或演化式平台，在这些平台上组织的劳动力措施被转换并达到一个组织能力成熟度的新级别，还描述了组织在每个成熟度级别上的特征。
第3章：人力资源CMM过程域。介绍模型中的过程域。
第4章：人力资源CMM的架构。描述模型的组成，包括成熟度级别、目标和措施，它们确保了过程域的实施是有效的、可重复的和持久的。本章还给出了有关人力资源CMM模型文字表达方面的约定。
第5章：过程域之间的关系。讨论人力资源CMM模型中设计的一些人们关注的常见过程域，以及当组织达到更高的成熟度级别时，这些过程域是如何转换的。
第6章：解读人力资源CMM。更深入地洞察人力资源CMM模型对于组织的意义。
第7章：使用人力资源CMM。解释组织使用该模型的方式。
第8章：人力资源CMM的SCAMPI方法运用。阐述运用SCAMPI评估方法，对组织的劳动力措施进行人力资源CMM评估的方法。
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