基本信息
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编辑推荐
战略是统驭企业活动的纲领，也是企业制胜之道。、企业的战略行为取决于企业高层管理者对过去、现在、未来的外部和内部环境的分析与判断，不仅要借助经济学的概念，还要关注社会学的理念，《战略管理：获取竞争优势之道》从王朝兴衰、军事战争、企业理论和商战实践的新视角探究战略来源，提出了企业战略设计的基石，论述了企业战略类型、制定、选择、实施与评价等。《战略管理：获取竞争优势之道》在论述中非常娴熟地运用大量鲜活的中国企业战略案例，图文并茂，耐读耐看，对政府、企业、家庭、个人都具有很好的借鉴意义。
《战略管理：获取竞争优势之道》可作为工商管理、市场营销、会计学等专业的本科生教材，还可供研究生、MBA和企事业单位相关人员学习参考。
内容简介
作译者
张文松，博士、教授、博士生导师。九三学社社员。北京交通大学发展战略研究所常务副所长、北京交通大学经济管理学院专业学位委员会副主席、北京交通大学经济管理学院学术委员会委员。中国发展战略学研究会企业专家委员会委员、国家软科学评审专家等，美国犹他州立大学高级访问学者，北京交通大学优秀主讲教师。从事教学和科研工作以来，主要参加国家十五攻关重大项目、省市委托项目、部委委托项目、企业委托项目等60余项，其中主笔和主持项目50余项，发表论文100余篇。出版专著2部，主编教材3部，有9项成果获得省部级奖励。 在北京、上海等城市做过百余期“战略管理”、“战略决策与组织执行”、“战略思维与理念创新”等有关企业、组织和行业发展等方面的培训。为北京厅局级领导干部、新疆县处级干部、青海县处级干部、浙江省台州市等政府部门做过数十期“战略与决策”等领导谋略与决策方面的专题培训。
目录
第1章 导论：企业战略的提出
1.1 昙花一现型企业的两大失败根源
1.1.1 根源一：战略思维缺失致陷入事务性忙乱
1.1.2 根源二：发展速度过快导致管理不规范
1.2 基业长青型企业的四大成功关键
1.2.1 关键一：强烈的社会责任感和适宜的发展战略
1.2.2 关键二：蕴含创业精神和危机意识的企业文化
1.2.3 关键三：接班人的成功挑选和长期重点培养
1.2.4 关键四：法人治理结构科学和管理系统规范
1.3 财智时代要求企业战略制胜
1.3.1 国家强盛的需要
1.3.2 环境巨变的要求
1.3.3 企业自身的追求
1.4 战略管理的内涵及结构
1.4.1 战略管理的内涵
1.4.2 战略管理的结构
1.4.3 战略管理的任务
1.4.4 企业战略的特征
1.4.5 企业战略的本质
1.4.6 企业战略的架构
1.1 昙花一现型企业的两大失败根源
1.1.1 根源一：战略思维缺失致陷入事务性忙乱
1.1.2 根源二：发展速度过快导致管理不规范
1.2 基业长青型企业的四大成功关键
1.2.1 关键一：强烈的社会责任感和适宜的发展战略
1.2.2 关键二：蕴含创业精神和危机意识的企业文化
1.2.3 关键三：接班人的成功挑选和长期重点培养
1.2.4 关键四：法人治理结构科学和管理系统规范
1.3 财智时代要求企业战略制胜
1.3.1 国家强盛的需要
1.3.2 环境巨变的要求
1.3.3 企业自身的追求
1.4 战略管理的内涵及结构
1.4.1 战略管理的内涵
1.4.2 战略管理的结构
1.4.3 战略管理的任务
1.4.4 企业战略的特征
1.4.5 企业战略的本质
1.4.6 企业战略的架构
序言
世界500强平均寿命为45岁，世界1000强的平均寿命为30岁，跨国公司平均寿命为11.5岁，在日本和欧洲，企业的平均寿命为12.5年，中国企业平均寿命是7.5岁，民营企业为2.9岁。在美国，有62%的企业平均寿命不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的百年老店，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等公司的年龄都超过200岁，斯托拉公司甚至超过了700岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车、IBM公司、3M公司、波音公司、迪士尼公司、摩托罗拉、惠普公司、索尼公司、沃尔玛等18家企业平均年龄已超过了99岁。
面对企业的万象大千，面对企业的生生死死，是什么决定了企业的持续发展呢？为什么每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡？为什么有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂？为什么中国企业中优秀的企业短命的多、长命的少？怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？为什么中国企业家的落败会直接导致所在企业的衰败？
改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。如今，企业面临着全球竞争、价值重构、产消合一、微利时代、社会责任等多方挑战，很多失败企业的案例都说明单凭胆量和运气是远远不够的，使企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，塑造企业的核心能力，而不是追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标和立足点。
20世纪80年代中期以前，我国由计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产管理是核心，是生产制胜时代；80年代中期～90年代中期，有效供给增加，竞争加剧，营销管理是核心，是营销制胜时代；90年代中后期至今，不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略管理是核心，是战略经营时代。战略管理是企业管理的最高层次，是统御企业活动的纲领，也是克敌制胜的法宝。可以说，在企业的发展历程中，战略虽然不是万能的，但没有战略却是万万不能的。
对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来做出明确方向指导，不管企业的规模多大、地位多稳，终将会在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件（托夫勒）。
“战略”是把企业作为一个整体，从全面、系统、方向、宏观、长远、效能、经营的“道”的角度去思考组织的过去、现在和未来；“细节”则是进入企业内部结构，从人、财、物、产、供、销等各侧面、细节、方法、微观、短期、效率、管理的“术”的角度思考组织现在所应采取的策略。大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。
《把信送给加西亚》、《细节决定成败》两本书，企业界已经把它们炒成了战略层次，其实讲述的是企业内部职能管理或者是执行力。笔者认为，只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越强，在细节上下的工夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费人力、物力、财力，即所掌控的资源越多，对社会的危害越大。
在竞争日趋激烈的信息化社会，要制定一个正确的战略也不是一件容易的事情。企业的领导人不但要应付来自市场调查和大众传媒的信息洪流，还要避免被不断涌现的形形色色的管理时尚所迷惑而进入效率管理的运营范畴。这种状况对企业领导人提出了更高的要求——领导人要有足够的定力，要把握一定的战略原则，这些原则要经得住时间的考验，要能够使企业专注于长期的生存和繁荣发展。
我们最缺乏什么？缺的不是系统化的思维，面面俱到、想得周全，中国人最不缺这个！我们缺的是战略性的思维，缺的是心态的高度、视野的高度！
战略思维是现代领导必备的素质。
今天的成败是由昨天造成的，明天的成败是由今天造成的。你可以没有计划做到今天，但是你不可能没有规划走到成功的明天。
关注战略问题，对个人而言，可以做到“忙而忙得有意义，忙能忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。21世纪，一个有效的领导者，必须具有强烈的战略意识，善于制定战略规划，并能够正确地确立战略目标，从而不断取得事业的辉煌。
面对企业的万象大千，面对企业的生生死死，是什么决定了企业的持续发展呢？为什么每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡？为什么有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂？为什么中国企业中优秀的企业短命的多、长命的少？怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？为什么中国企业家的落败会直接导致所在企业的衰败？
改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。如今，企业面临着全球竞争、价值重构、产消合一、微利时代、社会责任等多方挑战，很多失败企业的案例都说明单凭胆量和运气是远远不够的，使企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，塑造企业的核心能力，而不是追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标和立足点。
20世纪80年代中期以前，我国由计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产管理是核心，是生产制胜时代；80年代中期～90年代中期，有效供给增加，竞争加剧，营销管理是核心，是营销制胜时代；90年代中后期至今，不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略管理是核心，是战略经营时代。战略管理是企业管理的最高层次，是统御企业活动的纲领，也是克敌制胜的法宝。可以说，在企业的发展历程中，战略虽然不是万能的，但没有战略却是万万不能的。
对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来做出明确方向指导，不管企业的规模多大、地位多稳，终将会在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件（托夫勒）。
“战略”是把企业作为一个整体，从全面、系统、方向、宏观、长远、效能、经营的“道”的角度去思考组织的过去、现在和未来；“细节”则是进入企业内部结构，从人、财、物、产、供、销等各侧面、细节、方法、微观、短期、效率、管理的“术”的角度思考组织现在所应采取的策略。大失误是战略，小失误是细节，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。
《把信送给加西亚》、《细节决定成败》两本书，企业界已经把它们炒成了战略层次，其实讲述的是企业内部职能管理或者是执行力。笔者认为，只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越强，在细节上下的工夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费人力、物力、财力，即所掌控的资源越多，对社会的危害越大。
在竞争日趋激烈的信息化社会，要制定一个正确的战略也不是一件容易的事情。企业的领导人不但要应付来自市场调查和大众传媒的信息洪流，还要避免被不断涌现的形形色色的管理时尚所迷惑而进入效率管理的运营范畴。这种状况对企业领导人提出了更高的要求——领导人要有足够的定力，要把握一定的战略原则，这些原则要经得住时间的考验，要能够使企业专注于长期的生存和繁荣发展。
我们最缺乏什么？缺的不是系统化的思维，面面俱到、想得周全，中国人最不缺这个！我们缺的是战略性的思维，缺的是心态的高度、视野的高度！
战略思维是现代领导必备的素质。
今天的成败是由昨天造成的，明天的成败是由今天造成的。你可以没有计划做到今天，但是你不可能没有规划走到成功的明天。
关注战略问题，对个人而言，可以做到“忙而忙得有意义，忙能忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。21世纪，一个有效的领导者，必须具有强烈的战略意识，善于制定战略规划，并能够正确地确立战略目标，从而不断取得事业的辉煌。
书摘
市场是吃人的老虎，一些大型国企换好了鞋！但根本问题是：你最终能否跑过市场？
大部分企业家的思路是，不管什么行业，彩电、手机、汽车，我先挤进去，然后拼命跑，跑得最快就行。无论竞争如何激烈，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。从20世纪80年代初的拼胆量，到后来的拼宣传、拼渠道、拼规模、拼上市，成功的中国企业家个个身经百战。可是每一次都是相同的思路、相似的手段。规模在扩大，但实力未必有多大的提高。在一个迅速全面市场化、全球化的竞争环境下，下一步拼什么？
孙子兵法云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。”熟读兵书、三国，对自己的韬略很有自信的中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红呢？
古人云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”有理想、有抱负、干大事，这很好，但只有先把小事情做好、做精，才是成功的起点，是成功的作风，是成功的习惯。沃尔玛创始人沃顿先生在1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信我们可以办成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了20年。”的确，坚决执行而且更有效率，沿着既定的正确路径前进，推进了企业成功。我们不否认这一点，但有个前提条件，执行效率只有在正确的战略指导下才有效。
《哈佛商业评论》的一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出：商业中真正有效的不是CRM、RQM、ERP和其他工具以及任何流行的东西，企业要在竞争世界中表现卓越，就必须掌握商业的基本规律。
管理大师彼得·圣吉认为：如果没有人愿意在复杂多变的环境中宏观地、系统地、战略地、未来地思考一些根本大事，而每个人都去做自己想当然认为“对”的事，就可能使所有参与者都为悲剧的形成与发展“添砖加瓦”。2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人100年前写的书只讲了一个简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文。的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，、交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好、吊在胸口，三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
大部分企业家的思路是，不管什么行业，彩电、手机、汽车，我先挤进去，然后拼命跑，跑得最快就行。无论竞争如何激烈，所有的人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。从20世纪80年代初的拼胆量，到后来的拼宣传、拼渠道、拼规模、拼上市，成功的中国企业家个个身经百战。可是每一次都是相同的思路、相似的手段。规模在扩大，但实力未必有多大的提高。在一个迅速全面市场化、全球化的竞争环境下，下一步拼什么？
孙子兵法云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。”熟读兵书、三国，对自己的韬略很有自信的中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红呢？
古人云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”有理想、有抱负、干大事，这很好，但只有先把小事情做好、做精，才是成功的起点，是成功的作风，是成功的习惯。沃尔玛创始人沃顿先生在1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信我们可以办成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了20年。”的确，坚决执行而且更有效率，沿着既定的正确路径前进，推进了企业成功。我们不否认这一点，但有个前提条件，执行效率只有在正确的战略指导下才有效。
《哈佛商业评论》的一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出：商业中真正有效的不是CRM、RQM、ERP和其他工具以及任何流行的东西，企业要在竞争世界中表现卓越，就必须掌握商业的基本规律。
管理大师彼得·圣吉认为：如果没有人愿意在复杂多变的环境中宏观地、系统地、战略地、未来地思考一些根本大事，而每个人都去做自己想当然认为“对”的事，就可能使所有参与者都为悲剧的形成与发展“添砖加瓦”。2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人100年前写的书只讲了一个简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文。的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，、交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好、吊在胸口，三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
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