![麦肯锡方法[图书]](http://images.china-pub.com/ebook190001-195000/193186/zcover.jpg)
基本信息
- 原书名：The McKinsey Way
- 原出版社： McGraw-Hill
编辑推荐
《麦肯锡三部曲》 首度揭开麦肯锡严守的管理技巧的神秘面纱
“企业管理的必备参考书”，《麦肯锡方法》教会你用简单方法做复杂之事
内容简介
作译者
艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。
目录
总序(杨斌博士 清华经管领导力研究中心主任)
致谢
前言
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
第1章 建立解决方案／3
与事实为友／4
对MECE原则应用自如／6
直奔问题的解决方案——初始假设／9
第2章 探索分析问题的方法／15
不要被表面现象所迷惑／16
利用前辈经验，不要做重复劳动(第一部分)／17
避免千篇一律／19
不要寻找事实去支撑你的提案／21
确保解决方案适合你的客户／22
有时，让解决方案来找你／24
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧!／25
第3章 “二八法则”与其他／29
二八法则／30
不要妄想烧干大海／32
找到关键驱动因素／33
致谢
前言
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
第1章 建立解决方案／3
与事实为友／4
对MECE原则应用自如／6
直奔问题的解决方案——初始假设／9
第2章 探索分析问题的方法／15
不要被表面现象所迷惑／16
利用前辈经验，不要做重复劳动(第一部分)／17
避免千篇一律／19
不要寻找事实去支撑你的提案／21
确保解决方案适合你的客户／22
有时，让解决方案来找你／24
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧!／25
第3章 “二八法则”与其他／29
二八法则／30
不要妄想烧干大海／32
找到关键驱动因素／33
前言
敬爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览目录，然后从那些自己感兴趣的内容读起。
关于麦肯锡
为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍，过去和现在的员工都把它称为“公司”(Firm)。麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。如今，它在全世界有75家办公室(还在继续发展)以及4 500名专业人员。或许它不是世界上最大的咨询公司，但却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强的企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。
很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩(Lowell Bryan)曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一(Kenichi Ohmae)所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·翰茨勒(Herb Henzler)曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士；汤姆·彼得斯(Tom Peters)是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·格鲁布(Harvey Golub)现在是美国运通公司的总裁；阿代尔·滕纳(AdairTurner)是英国工业联合会的总裁，他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。
为了保持麦肯锡在业界的显赫地位(和赚取高额利润)，公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪，依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融人数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作。那些满足麦肯锡标准的人，可以获取快速的提升，而那些落后者很快就会体味到公司“不升职就离职”(up or out)这一严格政策的后果。
与所有强大的组织一样，公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上的强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板而严酷——最近有一本管理咨询的书把麦肯锡比喻成耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。
公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡把他们的任务或计划叫做“项目”(engagement)。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”(key drivers)，以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这些很多都是缩写；然而，如果理解它们的话，在公司内外都同样受用。
总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。
关于本书
我将本书分成五部分。在前三个部分里，重点介绍麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第——部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到更多对职业生涯有用的东西。在第四部分里，详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的(或至少是有趣的)东西。在最后的第五部分，简要叙述在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
我写本书的目的是给每一位希望在商界能如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”、“以事实为基础的”等分析方法的读者会在这一部分找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单而易行的“麦肯锡方法”。
此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有(或至少号称有)自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行客观的分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。
本书的写作是基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。
关于客户
“客户”这个词在本书每一章都会出现。由于是基于从麦肯锡的角度写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你(或者你的组织)就是你自己的客户。这样看的话，不论是作为局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果把你的组织看成是自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。
麦肯锡有一条核心的美德——保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。
正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。
关于麦肯锡
为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍，过去和现在的员工都把它称为“公司”(Firm)。麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。如今，它在全世界有75家办公室(还在继续发展)以及4 500名专业人员。或许它不是世界上最大的咨询公司，但却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强的企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。
很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩(Lowell Bryan)曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一(Kenichi Ohmae)所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·翰茨勒(Herb Henzler)曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士；汤姆·彼得斯(Tom Peters)是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·格鲁布(Harvey Golub)现在是美国运通公司的总裁；阿代尔·滕纳(AdairTurner)是英国工业联合会的总裁，他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。
为了保持麦肯锡在业界的显赫地位(和赚取高额利润)，公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪，依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融人数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作。那些满足麦肯锡标准的人，可以获取快速的提升，而那些落后者很快就会体味到公司“不升职就离职”(up or out)这一严格政策的后果。
与所有强大的组织一样，公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上的强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板而严酷——最近有一本管理咨询的书把麦肯锡比喻成耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。
公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡把他们的任务或计划叫做“项目”(engagement)。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”(key drivers)，以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这些很多都是缩写；然而，如果理解它们的话，在公司内外都同样受用。
总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。
关于本书
我将本书分成五部分。在前三个部分里，重点介绍麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第——部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到更多对职业生涯有用的东西。在第四部分里，详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的(或至少是有趣的)东西。在最后的第五部分，简要叙述在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
我写本书的目的是给每一位希望在商界能如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”、“以事实为基础的”等分析方法的读者会在这一部分找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单而易行的“麦肯锡方法”。
此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有(或至少号称有)自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行客观的分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。
本书的写作是基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。
关于客户
“客户”这个词在本书每一章都会出现。由于是基于从麦肯锡的角度写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你(或者你的组织)就是你自己的客户。这样看的话，不论是作为局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果把你的组织看成是自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。
麦肯锡有一条核心的美德——保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。
正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。
媒体评论
阅读本书，用3个小时的时间获得在麦肯锡工作3年的经验。
——约瑟夫·艾尔索普 Progress软件公司董事长
《麦肯锡方法》读起来生动有趣、充满智慧，涵盖了有关解决问题、沟通访谈、团队建设和头脑风暴等广泛而多样的主题。
——保罗H.兹普金 杜克大学福夸商学院副院长
假如有更多的商业图书像《麦肯锡方法》一样实用、精炼和有趣，商业世界会变得更美好。
——珠莉·毕克 畅销书《致胜先机——微软成功的独门诀窍》作者
企业管理的必备参考书，有了《麦肯锡方法》的帮助，经理们处理问题时就像有麦肯锡专家亲临指导一样，还省下一笔咨询费。
——莫德·威斯勒 美国布鲁克斯自动化股份有限公司董事长
《麦肯锡方法》用有力的论证、流畅的文笔，描述了一个令人印象深刻的分析过程。
——彼得 A.布鲁克 国际创投公司董事长
——约瑟夫·艾尔索普 Progress软件公司董事长
《麦肯锡方法》读起来生动有趣、充满智慧，涵盖了有关解决问题、沟通访谈、团队建设和头脑风暴等广泛而多样的主题。
——保罗H.兹普金 杜克大学福夸商学院副院长
假如有更多的商业图书像《麦肯锡方法》一样实用、精炼和有趣，商业世界会变得更美好。
——珠莉·毕克 畅销书《致胜先机——微软成功的独门诀窍》作者
企业管理的必备参考书，有了《麦肯锡方法》的帮助，经理们处理问题时就像有麦肯锡专家亲临指导一样，还省下一笔咨询费。
——莫德·威斯勒 美国布鲁克斯自动化股份有限公司董事长
《麦肯锡方法》用有力的论证、流畅的文笔，描述了一个令人印象深刻的分析过程。
——彼得 A.布鲁克 国际创投公司董事长
书摘
1第一部分
在公司，我们解决问题是从事实开始的。在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。起草出问题的初始假设后，团队要马不停蹄地收集必要的事实（经过相应的分析），来
第1节：第 1
章建立解决方案(1...
第2节：第 1
章建立解决方案(2...
第3节：第 1
章建立解决方案(3...
第4节：第 1
章建立解决方案(4...
第5?：第 1
章建立解决方案(5...
第6节：第 2
章探索分析问题的...
第7节：第 2
章探索分析问题的...
第8节：第 2
章探索分析问题的...
第9节：第 2
