企业经营定位:明晰企业发展战略[图书]

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本书从中国企业在由不规范走向规范的过程中经常遇到的战略及企业经营定位问题出发，阐述进行企业战略规划与经营定位的必要性，然后从理论上系统介绍了进行战略规划所需要的战略观和开展战略制定的方法和工具，从实践出发，结合战略咨询实践，系统地讲解了两种战略规划方法，井通过对一个企业战略规划过程的真实描述，展示了企业战略制定的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对战略问题的种种疑惑的解答，为企业进一步深入了解战略制定的过程与方法提供帮助。
本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，旨在对企业战略的思考与实践提供有效指导和帮助。

王希希，浙江大学技术经济与管理硕士，浙江众成企业管理咨询有限公司高级咨询师、部门经理，曾任职于大型知名通信公司人力资源部。有多年管理咨询经验，擅长企业战略研究和人力资源管理，作为项目负责人主持过十多个企业战略管理咨询项目。主要咨询客户包括：中国电信浙江分公司、金田铜业、东晶电子(002199)、盾安精工集团、盾安环境(002011)、耀江建设集团、新海股份(002120)、杭州城建发展集团、浙江省邮电工程局等。...

总序
前言
第一章 问题的提出
情境1：为什么目标明确，实际却离目标越来越远
情境2：如何消除公司内部对未来发展定位的分歧
情境3：企业进行合并、重组之后，如何快速凝聚人心，增强员工对企业的信心
情境4：公司即将上市，如何才能让投资者对企业发展充满信心
情景5：企业领导对集团内多元业务结构和复杂的职能管理力不从心时怎么办
情景6：企业有较多的现金剩余，如何让这些现金产生更大的投资回报
第二章 理论有关企业战略的观点和思考
第一节 战略认识
观点1：战略是关于未来发展的总体谋划，重点是定位+商业模式
观点2：什么样的人做什么样的事，人是战略制定的基本出发点
观点3：战略是愿景、环境、实力三者集合的产物
观点4：以什么样的态度、什么样的方式、做什么样的事，是三个重要的战略选择
观点5：战略思路决定企业出路，战略高度决定企业高度
观点6：脱离实际、夸夸其谈的战略是找死，拘泥实际、缺乏前瞻的战略是等死
观点7：确保生存与获得盈利是企业战略规划的基本目标，做精做专或做强做大是企业战略规划的阶段性目标，做长做好是企业战略规划的终极目标
观点8：通过标杆学习提升运营效率，通过创新定位超越标杆企业
第二节 战略制定（分析、设计、选择）

　　随着我国经济的发展和经济体制的变化，我国企业面临的经营环境也由不成熟到成熟、由不稳定到相对稳定。在相对成熟的市场经济环境中，企业凭运气、抓机会、靠勇气、拼胆量就能取得成功的日子离我们越来越远。而随着企业原始积累的完成、规模的扩大，下一步做什么、怎么做等问题也会自然地摆到企业面前。因此，企业越来越需要进行战略思考。.
　　首先需要思考战略的本质。战略的本质是定位。一个清晰的战略定位需要回答三个基本问题(见图1)：一是目标客户定位，为谁做；二是业务价值定位，做什么；三是企业目标定位，做到什么程度。而要回答这三个问题，就必须分析企业的愿景(想做什么)、所处环境(可以做什么)、所拥有的实力(能做什么)。在一个成熟的市场中，战略定位是基于对这三方面假设基础之上的一个相机选择的结果。只有真正搞清楚自己想做什么、不想做什么、可以做什么、不可以做什么、能做什么、不能做什么，才能真正选择为谁做、做什么，从而确立目标顾客定位和业务价值定位。目标定位则决定了企业的发展路径，就像造房子，如果仅仅造平房，那么就地取材，凭着自己的能力和资源也完全可以造起来；但如果要造摩天大楼，那必须整合专业人员、专业力量才能完成，需要设计师的科学规划，需要打下坚实的地基，否则造得越高，倒塌得也就越快。
　　其次需要思考实现战略目标的战略路径的选择。战略路径要与战略定位相匹配，同时又需要企业能力和资源做支撑。一个清晰的战略路径，同样需要回答三个基本问题(见图2)：运营模式是什么，如何实现客户的业务价值；盈利模式是什么，如何在为客户提供价值的同时，获取企业自身的利益回报，实现企业的持续发展；合作模式是什么，如何在企业自身资源和能力难以满足或更好满足客户价值时，通过开放、合作、联盟等资源整合方式，更好地达到企业的目标。企业战略发展路径实际上是不同的运营模式、合作模式、盈利模式的组合。不同的企业，发展的路径并不相同。有些企业的发展得益于行业环境与宏观形势，好的“运气”帮助企业获得了快速发展。而有些企业的发展主要靠自身实力，具备了核心竞争力而得以持续快速发展。也可以说前者采用了机会型发展战略，后者采用了创新型发展战略。
　　机会型发展战略的关键点在于“战”，创新型发展战略的关键点在于“略”。现在我国企业外部环境处于快速、多变的发展时期，产业发展的投资机会非常多，此时的关键在于介入的时机与速度。近几年，民营企业在许多领域取得成功，主要还是靠其对机会的把握和对市场的迅速反应，即更重要的是靠其敢拼、敢干，而不是因为民营企业有资源或具备核心竞争力。在一个企业既要考虑生存又要考虑发展的时候，对发展机会的关注多于企业核心竞争力的建设，是正常的。因为，一方面机会型战略投入少、见效快，通过顺势而为，可以使企业快速完成原始资本的积累；另一方面我国大多数企业并不具备实施创新型战略的能力与条件，过于注重创新，可能会很快消耗完少得可怜的资本，而导致企业不能生存。但在企业完成原始积累之后，就应该更多地考虑创新型战略，以谋求企业的可持续发展。..
　　发展战略的主要内容是定位加途径。战略至关重要，但并不是所有企业一开始就会意识到这一点，往往要经受磨难、付出代价之后，才有所感悟。因此，从有战无略、到先战后略、再到先略后战，这是战略管理深化的结果。我国有很多民营企业，特别是规模较小的企业，为了解决生存，开始只能干了再说，有活就干、有单就接，主要应对市场和日常业务，用各自的办法完成或正在完成资本的原始积累，很少有对未来谋划的意识，基本上是“有战无略”。但还有相当多的企业，在基本解决了生存问题之后，还是很少考虑战略问题，这是因为它们在观念上对战略认识有偏差，需要引起重视。为数不少的企业老总声称：“因为企业外部环境变化非常快，计划赶不上变化，企业制定战略白费工夫，有没有战略管理不重要，重要的是能对变化做出反应，没有必要想那么远、考虑那么多。”其实，企业战略大师迈克尔·波特一针见血地指出：“恰是在这样变化太快的世界里，战略比以往更显重要”。一个企业，如果没有战略，就好像是没有罗盘的帆船出海远航；没有明确战略就去行动，无异于盲人骑瞎马，夜半临深池。实践已经证明并将继续证明，只有那些自觉应用战略管理原理和方法、放眼长远、提前谋划、审时度势、趋利避害的企业，才有可能在日益激烈多变的竞争中取得持续稳定的发展。
　　制定了战略以后，还需要贯彻落实和坚持战略。快速多变、错综复杂的环境给我国企业带来了更多诱惑，使得许多企业坚持战略异常困难，“专注”、“聚集”总是易为企业所忽视，发展中的挫折常常更多地被归咎于外部的变化，从而产生战略摇摆。另外，环境的变化也给企业带来了巨大商机，使得我国许多企业轻易取得成功，给企业家平添了几分自信，往往把成功归功于自己的智慧与能力，从而产生战略的僵化、错过许多战略创新妁良机。如果从企业发展过程和产业演变规律分析，识别战略坚持与战略僵化，战略创新与战略摇摆并非是一件很难的事情。处于初创期的企业缺少的多是战略的坚持，防止战略摇摆的关键是反思公司的战略定位，抵制各种可能的诱惑；处于领先或成熟水平的企业更多的可能是战略僵化，不愿意正视环境的变化，盲目留恋过去、相信过去，最终由于沉迷过去的成功而导致未来的失败。防止出现战略僵化的关键是定期进行战略评估，审计战略条件是否发生改变，容忍变革、鼓励创新，通过创新形成自己的核心竞争力。所谓战略坚持，就是坚持战略定位；所谓战略创新，就是通过变化和调整使战略路径和战略定位相匹配。
　　本书作者长期从事企业管理的研究与教学，并从1997年开始从事企业管理咨询工作。经过多年的理论探索和咨询实践，形成了一套切合我国企业的从不规范走向规范的管理提升理论与方法。秉承“奉献智慧，报效中华”的理念，为了使这套管理提升理论与方法为我国众多企业所掌握，我们特撰写了“众成企业管理理论与实践丛书”，将我国企业如何从不规范走向规范的理论与方法公之于众，本书就是其中的一部分。
　　在本书中，我们将从中国企业从不规范到规范的过程中常见的战略及企业经营定位问题出发，阐述进行企业战略规划与经营定位的必要性，然后从理论上系统地介绍进行战略规划所需要的战略观和开展战略制定的方法和工具，从实践出发，结合众成战略咨询实践，系统地讲解众成公司常用的两种战略规划方法，并通过对一个企业战略规划过程的真实描述，展示企—业战略制定的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对战略问题的各种疑惑的解答，为企业进一步深入了解战略制定的过程与方法提供帮助。本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，希望能够对企业战略的思考与实践提供有效指导和帮助。...
　　

　　第一章 问题的提出
　　情境1：为什么目标明确，实际却离目标越来越远
　　某电子器件制造企业，经过多年坚持不懈的努力，取得了长足的发展，在国内处于行业领先地位，而且公司上下也达成了共识，要把公司发展成为该行业世界前三强。但是应该通过怎么样的发展路径成为前三强，如何突破实现前三强道路上的几个关键门槛（如营销渠道的拓展、技术水平的提高、人员素质的提升等），始终没能形成一个清晰的思路。平时工作都是领导想到哪里就做到那里，随着时间的不断流失，目标似乎不是在接近，而是在远离。
　　 公司领导入着急自问：怎样才能将公司的日常工作与企业的长远发展目标挂起钩来？下一步到底该如何走？
　　分析：经过艰难的一次创业，为企业的下一步发展奠定了良好的基础，并已经有了下一步的明确发展目标，但实际上该企业对如何实现这个目标，心里并没有底。在企业发展的过程中，企业领导人凭着自己的直觉和热情，形成了企业的目标、追求和事业的定位，对于一个企业的持续发展而言，应该说是十分重要的。但是，从系统的战略过程来看，这一战略思考并不完整，没有对达到目标的路径选择、资源、核心力、阶段性成果有一个系统性的思考。由于自己能力和视野的限制，即使进行了思考也无法形成达到目标路径的合适方案。这时企业实际上是处于发展的转折点：战略思想对头，企业可以高速发展；战略思路不对，企业就对面临发展瓶颈，甚至很可能出现停滞现象。
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