怎样客户才能满意?--管理智慧

.　第16章　管理的是店铺而非满意度得分
　第17章　以客户之声为中心建立公司的基本架构
致谢
译者后记

.　　这个世界是否还需要另一本关于客户满意度的书籍
　　 不管是住宅建筑还是医疗保健行业，抑或酒店行业，在所有行业中客户满意度和利润率之间存在同样的关联。这就不可避免地要提出一个问题：既然满意度和利润率之间的关系如此明显，为什么众多公司的行为显得对客户的需求非常漠然？原因在于3个关键因素的共同作用。
　　 第一个因素是意识。客户满意度问题是暗中潜伏的。它们就像癌症一样在组织内部悄无声息地发展，一步一步地让品牌建设的基础瓦解。也许公司自我感觉冲劲十足，勇往直前，销售和利润直线上升，等到发现客户满意度问题时为时已晚。当管理层意识到问题时，损害已经发生，并且客户服务差的名声已经成为了品牌的一部分。
　　 第二个因素是扭转客户满意度问题所需的时间。要改变广为人知的印象和难以扭转的客户态度需要花费多年的时间以及巨额的资金。我们经常看到公司在遭遇严重问题时匆忙制订紧急方案以改善客户满意度，但当该方案未能为第一个财政年度带来任何回报后一切又回归原样。
　　 第三个因素是我们之前曾间接提到的问题：太少的公司去真正尝试了解客户满意度对公司盈利的影响。在损益表和资产负债表上，人工成本、应收账款和其他会计科目被显著地列出，而客户满意度所能带来的收益却隐而不见。
　　 正是这种窘境促使J.D.Power公司决定撰写本书。我们希望本书不仅有助于大小型公司管理层从战略角度更好地理解客户满意度对公司经营的影响，也能为他们提供可立即使用的战术和行动计划——一本不仅适用于大型产品制造企业，也同样适用于小型服务组织的书籍。要达到这个目的，我们明白不能简单地罗列我们日积月累的客户数据。公司现在都淹没在泛滥的信息之中。它们所需要的是如何将信息转化为行动——具体来说，就是制订能最大限度提高利润率的政策和流程路线图。那也是我们的首要目标。
　　 因此我们希望利用客户满意度的“艺术”和“科学”贯穿本书。科学部分比较容易，因为是以数据为基础。这部分包括通过统计方法明确满意度的驱动因子，以及这些驱动因子与经营结果的关系：如果某某公司的客户满意度提高x％，则销售额将增长Y％。
　　 客户满意度的艺术方面则相对更难以表述，重点放在公司如何有效利用客户满意度信息和数据来从中获益。为了能够解释这个“如何”，我们再次回到研究中。通过那些研究，我们寻找到在客户满意度方面真正的领先者：那些通过自己的能力取得并有效利用高客户满意度的公司；那些能每天脚踏实地认真努力的公司。
　　 在这些公司中，像雷克萨斯公司、DirectTv公司和捷蓝航空公司等是从一张白纸开始，这个优势让它们能够从最初就关注客户需求。而其他公司，如现代、美国大陆航空公司和威斯汀饭店集团（Westin Hotels），曾一度迷失方向，但能亡羊补牢，通过重新倾听客户之声来成功弥补过失并取得成功。我们选择这些公司的一个关键原因就是因为它们都是鲜活的例子，充分证明了通往高利润率的道路是由信守客户承诺所铺就的。
　　 因为伟大的事业都是从小起点开始，我们同时也注意到了那些依靠高客户满意度从而占领市场的小型公司。我们研究了迈克•戴蒙德水管工程公司（Mike Diamond）。该公司发现要在水管业取得成功不能只是堵住漏水点，还要树立专业的形象，包括清爽的白衬衫以及若技术人员带有体味将提供金钱赔偿的承诺。
　　 在这些拥有高满意度的公司内，J.D.Power公司与无数的人员进行了交流，以了解他们如何倾听客户之声，更重要的是如何将所听到的信息转变为价值。这些人包括了公司的CEO、中层经理以及那些每天战斗在最前线直接面对客户的员工。在交流中，我们非常高兴地发现，这些公司很乐于分享那些影响到它们和客户打交道的许多关键性原则和流程。
　　 不管是位列《财富》100强的制造商还是本地服务提供商，这些公司在如何经营上都具有类似的认识；更重要的是，它们的经营方式与那些在满意度上落败的公司截然不同。那些落败的公司仅仅在我们的蓝图上起到点缀作用。在融合我们所了解的信息与已有的众多数据后，我们得以列出并与大家分享一些基本真理，如果想在当今竞争激烈的市场中取得成功就必须遵守。在后续章节中将对这些真理进行详细介绍，具体包括：
　　 •明确满意度和利润率之间的关联；
　　 •了解满意度和宣传推广之间的区别；
　　 •明确公司能打动客户心弦的独特点；
　　 •明确客户期望值对满意度的影响；
　　 •注意虚高承诺的危害；
　　•自上而下构建客户满意度文化；
　　 •了解管理层和一线员工在推动客户满意度方面所发挥的作用；
　　 •明确聘请合适人员的重要性；
　　 •赋权一线员工使其采取正确的工作方式；
　　 •将解决问题作为促进公司宣传的机会；
　　 •建立以客户为基础的团体；
　　 •利用因特网来推动客户满意度；
　　 •关注真正的客户满意度而不仅是满意度得分；
　　 •以客户之声为中心建立公司的基本架构。
　　 在公司将客户满意度作为提高利润率的工具使用之前，必须首先了解客户满意度究竟是什么或者不是什么。客户满意度本身并不是目标。单凭高满意度得分并不能及时支付信贷，或者让华尔街为之惊叹。满意度本身毫无意义。真正存在价值的是满意度所带来的副产品，而只有将客户满意度（客户与公司进行业务往来时的感受）作为公司行为（流程、政策等）和客户购买行为之间的桥梁才能取得那些副产品（参见图1—3）。
　　 我们在整本书中重复指出关键的是行为而不是感受。如果你能找出例子证明吸引客户大驾光临的最佳办法就是在经营中违背客户的意愿，请尽管举例。但是根据我们的经验这是不可能的。也许虽然公司产品质量低劣，或者对待客户言语行为粗暴，但公司在短期内仍能发展。但即使公司成本再低，也会立即发现客户的不满意所带来的影响最终会将公司推向死亡。
　　引马河边易，逼马饮水难
　　 我们可以向公司提供顶级的测量工具，经过验证的成功路线图，甚至直接在工厂开展工作，但除非公司有意愿进行改善，否则一切都只是徒
　　劳。以下是两条更简单的真理：
　　 •只有拥有改善客户满意度的真正意愿才能取得相应成效。
　　 •只有了解客户满意度和公司盈利结果的关联才能促使公司做出改善的承诺。
　　 遗憾的是有些公司看不到其中的关联。我们可以参考美国汽车行业内制造商、销售商和消费者的三方关系来了解现实世界中的情况。美国的消费者每年都忠实地履行他们的义务，购买1600万辆新车。
　　 虽然汽车产品每年都会发生变化，也越来越精致，但购买汽车的流程在过去15年内并无改变。汽车经销店仍然占据整个交易过程的最后一棒——在这里，客户和专业销售人员在这场高赌注的游戏中斗智斗勇，也许斗争结果就是购买价格和一个小时之前购买同款汽车的最后那位客户相比差异达3 000—4 000美元。这也难怪讨价还价过程会将大部分客户的勇气一点一点地摧毁。
　　 在好莱坞电影里面，伶牙利齿的汽车销售人员总是身穿彩色格呢裤，脚蹬乐福鞋。这种一成不变的形象让我们相信现在的汽车经销店就是贼窝。而事实远非如此。在美国的每个城镇，当地的汽车经销商是社区的支柱之一。当地的少年棒球联盟（Little League）总是第一个找到它们寻求赞助，女童军（Girl Scouts）也知道那里永远会有其所做点心的购买者。
　　 虽然绝大多数汽车经销商都很诚实，但它们的目标毕竟也是赚钱。另外，因为一些原因，汽车行业也存在其独特的一点——每辆车的销售价格都需要进行谈判——经销商做生意的方式与我们作为客户所希望的买车方式确实是南辕北辙。
　　 客户们每天问我们：“为什么汽车经销商不能在我们问价时直接回答呢？为什么总是要讨价还价？”20万美国汽车销售人员从不给客户报出底价，而是习惯于像巴甫洛夫实验中的狗一样，总是以一个问题来回答客户：“我也不知道我们能以什么价格出售；您为什么不自己报一个价呢？这样我可以再去问问我们经理。”
　　 经销商之所以不愿揭开这层价格迷雾是因为它们希望让客户有挫败感。它们乐于使用这些让客户不快的游戏方式是因为它们打心里相信那是最有效的汽车销售方法，虽然它们也意识到这并不是客户所希望的购车方式。
　　 从进入这个行业的第一天开始，汽车销售人员就被灌输了一种思想，即客户绝对不会真正地“回家再好好想想”，所有没有购买的客户在走出展示厅后就直接到了本街或本市下一家经销店。因此他们的老板总是鼓吹说：“告诉客户最优惠价格就等同于给了他们一张购物券——他们与下一家经销商谈判的起点。”换而言之，用客户希望的方式销售汽车就像搭乘了通往破产的单程车。
　　 我们最近参加了一家制造商的年度经销商大会。销售和营销副总裁面对所有经销商宣讲提高销售满意度指数（sales satisfaction index，ssI）——一种计分卡，用于衡量新车买主对其购车经历的满意程度——的必要性。其中一位最成功的经销商一跃而起，问道：“为什么？如果我用客户们宣称他们所希望的购车方式销售汽车，我肯定一辆也卖不出去。”
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