张瑞敏管理日志
点击看大图基本信息
内容简介回到顶部↑
本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有《柳传志管理日志》《任正非管理日志》，后续还有《王石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。
张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。
组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。
《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。
张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。
组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。
《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。
作译者回到顶部↑
本书提供作译者介绍
胡泳，《北大商业评论》副主编，北京大学管理案例研究中心研究员，博士。知名记者和畅销书作家。
历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《赢在中国》总编辑、《我们》总策划。
著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》、《电信赢家》等10种；文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》、《街头的生存智慧》等7种；译作有《数字化生存》等4种。
鉴于胡泳在互联网和企业管理方面.. << 查看详细
历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《赢在中国》总编辑、《我们》总策划。
著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》、《电信赢家》等10种；文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》、《街头的生存智慧》等7种；译作有《数字化生存》等4种。
鉴于胡泳在互联网和企业管理方面.. << 查看详细
目录回到顶部↑
一月 文化溯源
创业之初的艰难
观念转变是创新的起点
无形胜有形
思方行圆
符号沟通（1）五龙塔
符号沟通（2）乾泉
符号沟通（3）时空飞碟
符号沟通（4）海尔新标
符号沟通（5）海尔创牌中心
海尔大学
海尔文化案例（1）激活休克鱼
海尔文化案例（2）海尔画与话
海尔文化核心：创新
移植文化基因
首席文化官
我们向西方管理学习什么？
在成绩面前永远找差距
海尔怕什么
做文化就是做人
创业之初的艰难
观念转变是创新的起点
无形胜有形
思方行圆
符号沟通（1）五龙塔
符号沟通（2）乾泉
符号沟通（3）时空飞碟
符号沟通（4）海尔新标
符号沟通（5）海尔创牌中心
海尔大学
海尔文化案例（1）激活休克鱼
海尔文化案例（2）海尔画与话
海尔文化核心：创新
移植文化基因
首席文化官
我们向西方管理学习什么？
在成绩面前永远找差距
海尔怕什么
做文化就是做人
媒体评论回到顶部↑
中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。
——厉以宁著名经济学家北京大学光华管理学院名誉院长
中国经济改革举世瞩目，企业管理经验亟待提炼总结。本套《中国著名企业家管理日志》丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。
——《中国著名企业家管理日志》丛书编辑委员会
——厉以宁著名经济学家北京大学光华管理学院名誉院长
中国经济改革举世瞩目，企业管理经验亟待提炼总结。本套《中国著名企业家管理日志》丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。
——《中国著名企业家管理日志》丛书编辑委员会
书摘回到顶部↑
一月 文化溯源
1月1日创业之初的艰难
再好的企业，也必定会有其艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”，管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法最有效；不符合现状的管理，目标再高也没有用。
无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性都是重要的，如果员工能把个人利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉意识，结果，员工会为了实现企业利益而努力工作，工作的过程中，理念逐渐成形，文化的雏形显现。
背景分析
如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团，2006年全球营业额为139亿美元；而在1984年12月，因为经营不善，这家企业的前身“青岛电冰箱总厂”已经亏损147万元，面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接收这家濒临倒闭的工厂，这之前主管部门一年派去三任领导，都没有待住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，工厂一片狼藉。张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但是要根据工厂实际来制定管理制度，于是他制定出了“13条制度”。
上任之后，很快到了农历的年关，过年，连工资也没有钱发，更别提发“年货”了！像这样濒临倒闭的小厂，银行是不愿意贷款给他们的。这年怎么过？想来想去，张瑞敏去工厂附近的大山村，找到了村支书，几经沟通，最后到了腊月二十七，村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时，厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里，顶着寒风，赶到5公里外的李村信用社提回了钱，给每个工人发了工资，并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人，“他敢为大伙借钱过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”工人这样说！就在这股劲头下，海尔开始了“要么不干，要干就要争第一”的创业之路。
行动指南
在建立企业文化的初期，着眼实际，着手简单。
1月2日观念转变是创新的起点
“有缺陷的产品，就是废品！”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义的质量观念的大转变，在那个时期大众是认同有点“残”的次等品，或者等外品的。
背景分析
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中，等同于福特流水线的改革。
某种意义上说，砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的历史事件。1985年，一位用户反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后，情况属实，为此，张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定，开了一个全体员工的现场会，把仓库里不合格的76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！许多老工人当场就流泪了。要知道，企业连开工资都十分困难！况且，在那个时代，别说正品，连次品冰箱也要凭票购买的！但张瑞敏明白：“如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则，今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须施行强制，必须要有震撼作用！”因此张瑞敏坚持了初衷。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。而今，那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
行动指南
企业创业初期，解决企业管理中的不好苗头，就要果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有利时机。
1月3日无形胜有形
我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国改革开放20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子《道德经》中，无形就是灵魂，万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。
背景分析
1月1日创业之初的艰难
再好的企业，也必定会有其艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”，管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法最有效；不符合现状的管理，目标再高也没有用。
无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性都是重要的，如果员工能把个人利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉意识，结果，员工会为了实现企业利益而努力工作，工作的过程中，理念逐渐成形，文化的雏形显现。
背景分析
如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团，2006年全球营业额为139亿美元；而在1984年12月，因为经营不善，这家企业的前身“青岛电冰箱总厂”已经亏损147万元，面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接收这家濒临倒闭的工厂，这之前主管部门一年派去三任领导，都没有待住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，工厂一片狼藉。张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但是要根据工厂实际来制定管理制度，于是他制定出了“13条制度”。
上任之后，很快到了农历的年关，过年，连工资也没有钱发，更别提发“年货”了！像这样濒临倒闭的小厂，银行是不愿意贷款给他们的。这年怎么过？想来想去，张瑞敏去工厂附近的大山村，找到了村支书，几经沟通，最后到了腊月二十七，村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时，厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里，顶着寒风，赶到5公里外的李村信用社提回了钱，给每个工人发了工资，并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人，“他敢为大伙借钱过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”工人这样说！就在这股劲头下，海尔开始了“要么不干，要干就要争第一”的创业之路。
行动指南
在建立企业文化的初期，着眼实际，着手简单。
1月2日观念转变是创新的起点
“有缺陷的产品，就是废品！”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义的质量观念的大转变，在那个时期大众是认同有点“残”的次等品，或者等外品的。
背景分析
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中，等同于福特流水线的改革。
某种意义上说，砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的历史事件。1985年，一位用户反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后，情况属实，为此，张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定，开了一个全体员工的现场会，把仓库里不合格的76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！许多老工人当场就流泪了。要知道，企业连开工资都十分困难！况且，在那个时代，别说正品，连次品冰箱也要凭票购买的！但张瑞敏明白：“如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则，今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须施行强制，必须要有震撼作用！”因此张瑞敏坚持了初衷。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。而今，那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
行动指南
企业创业初期，解决企业管理中的不好苗头，就要果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有利时机。
1月3日无形胜有形
我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国改革开放20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子《道德经》中，无形就是灵魂，万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少？生产有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。
背景分析
加载中...
