任正非管理日志(华为总裁任正非的经营管理思想)

　　作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的ceo之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。
　　 本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

序　任正非管弹恩想的国际考量
一月　愿景与价值观
　荣耀感
　政策公平
　大家与小家
　不要自我解嘲
　华为的追求
　两部发动机
　榜样
　决不退步
　没有神仙皇帝
　不追求利润最大化
　本职工作
　文化
　必然王国
　永不进入信息服务业
　讲真话
　客户满意度
　知识经济
　领先者

　　东升的新作《任正非管理日志》即将付梓，嘱写前言，我欣然允命。饶有兴趣地翻阅了书稿之后，我高兴地发现，继他之前写作三本有关华为公司的专著之后，在本书里其对企业管理和公司转型的研究功力更为深厚。.
　　书中汇集和编排了华为的创办领袖和经营主管任正非历年来的讲话和撰述，不但提纲挈领，而且能将它们置于我国脱胎换骨般的变革、计划经济向市场经济转型、社会人心整体向上腾越的大环境中来审视(书中的“背景分析”)，揭示其义理(书中的“行动指南”)，以期从一位充溢着进取之心，不避险阻、积极探索的企业家的历程和观感提取出养分和指引，惠及其他的经营活动和组织行为。
　　中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者，其中华为和任正非的业绩尤为抢眼。20世纪90年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。记得2000年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如IBM、摩托罗拉及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落人思科一家之手的趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的大小厂商“焚烧殆尽”。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它在2000年和2001年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心，市场上所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一席之地；到了2005年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。
　　华为的成长历程也给予我很好的教益。华为争取客户试用它推出的新款设备，多次热忱邀请我到深圳它的总部看看。盛情难却之下，我在2001年年中去了华为的总部。委实说，我当时完全没有购买华为设备的打算，理由很简单：和业界的看法一样，对华为设备的品质和稳定性没有信心。但此行让我触动颇多。回来后，我努力说服领导和同事们，在同等条件下尽量试用华为的设备。事实上，在建行骨干网络改造项目圆满完成并得到人民银行的重要奖项时，我们已经应用了相当多的华为设备。回想起来，与其说建行提携了华为的成长，不如说华为给子了建行支持，如同它对国内和海外的其他许多企业所做的贡献一样，华为给了建行更多的选择，更强的争取价格和服务条件的谈判能力。
　　我那次访问华为，任正非因有要务没在深圳，公司的二把手和三把手为我做了详尽的介绍。让我为之震动和思索的并不是产品和技术的细节，而是公司长远的企图心，以及实现这种企图的具体实践。例如，华为透彻了解到，要使整个企业组织彻底转型并更上一层楼，则必须强调机制和流程的落实，这在当时的国内企业，或任何非营利机构，是极为罕见的。虽然不少组织对流程表示重视，但停留在口头上的居多，而华为却能贯彻实施。公司当年的现金流十分紧张，但决策层仍以重金礼聘IBM二十余人的专家团队常年驻扎在总部策划、引进和改造流程并提供培训及之后的评估和连续调整等服务。我当时就有这样的想法，如此图谋未来并脚踏实地从细处抓起的企业，要不发达也难，建行和这样的企业缔结战略合作关系应该不会吃亏。
　　本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。他深知一个企业的治理若要持续有效，必须依赖企业的“文化”，即本企业特有的经营价值观和员工们的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。
　　组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，因而难免存在人亡政息的弊病。大体讲来，现阶段的中国企业仍需要在变革的大势中摸索前行，我们确实没有现成的楷模可供依傍。不过，管理学界多年的经验和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。这几个条件包括：
　　·提供切实的工具 对于任何人，在工具和方法帮助下的理解都比茫然被动地执行更具内生的动力，更容易产生效率，更能够减少不确定性。尤其对处于转型中的企业，新的目标及价值观与固有的心理模式和惰性相抵触，合适的工具可以减少学习的成本，尤其是心理上的抵触。因此，在转型过程加强培训投入的力度和引进先进技术系统是十分必要的。..
　　·重整合理的流程 根据转型的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着明显的优势。流程作为技术中性的规范，既体现了新形势下转型的强制要求，而且有助于避免或减轻人际的摩擦。克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是容易的事，怎样结合流程和工具很重要。我国企业在转型过程中常见的偏差是急于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不少，很值得深刻检讨。
　　·推行考评的机制 绝大多数人是根据组织的考评而非组织的期望来工作，来做投入取舍的。考核不到位，员工长期的工作投入就不会到位，多半会导致敷衍搪塞。各类考评又以用人机制最为核心。什么样的人能够得到重用和提拔、什么行为得到奖赏的讯号最为强烈，对此员工的眼睛最为雪亮。假如企业的领导者反复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。员工在这方面的洞察力绝对难以蒙蔽。
　　如同一种价值的认同、一项政策的落实，需要经常反复地讲一样，流程和考评机制也要反复实施、不断完善，才能够形成良性的正反馈，凝聚人心，增加士气，强化企业的文化价值。任正非谈管理，他不但反反复复地强调文化塑造和价值观建设的意义，也一再提到技术引进、员工培训、流程改造和人事制度的重要性，这表明他能在实践中总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。
　　最后，我想简短地探讨一下任正非管理思想的源头。显而易见，任正非的精神导师是毛泽东。从理念到概念，乃至行文风格和词句表述，毛泽东的直接影响无处不在。事实上，有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、方法、风格，任正非是其中出类拔萃的一位。怎样与时俱进地运用毛泽东的管理精神来为改革和转型效力，应该成为我国有特色的管理学尤其是群体管理的一大课题。任正非的案例以及东升的研究给了我们一个好的开端，希望不断有人进行深入的观察和整理，加以融会和引申。
　　人类是唯一有自觉意识和观念思维的物种。我们从事任何重大事项，都要求赋予该事项以意义，谓之目的性。在群体行为中，要求个人放弃眼下的好处，协调与他人的关系，追问目标的价值更是必不可少的。马基雅维利在他的恒久名著《君主论》中提出了一个著名的命题，认为要取得和维系下属的效忠，“惧怕”要比“满足”更能奏效。然而几个世纪以来的各国的经历，特别是我国近百年的实践表明，迫使一个人惧怕，虽然能使他在一段时间内回归到求生的底线，而不得不屈从凌驾于他的异己目标，但却无法令他发挥人的潜能。充其量，他能贡献的只是大打折扣之后的贬损的“效忠”。相反，“酬之以利”的满足，给予自由裁量的空间，甚至信任、尊重，却很可能诱发人们的进取心和创造潜能，让他们在“效忠”组织的同时效力自身，从而能使“效忠”的热忱源源不断地发自内心。市场就是这样一类制度安排，让人们在满足自由选择的目标追求中相互促进。毫无疑问，除了极端的危机状态之外， “满足” 要比“惧怕”更能有效地催生和诱导人们积极向上的态度和作为。对于企业，虽然仍有必要保留解聘和开除的手段，保持“惧怕”的压力以遏制员工的懈怠和失职行为，但无论是目标的设定，还是工具、流程、机制的安排，都应该以积极正面的诱导为主旨。这样的企业文化，简言之，和我们以往所宣扬的相反，是“先私后公”、“先小后大”、“先生活后生产”、“先员工基本权益后股东红利”的文化价值观。
　　上述的两个命题，对毛泽东的管理哲学和方法的继承扬弃，和凝聚企业人心主要靠向上诱导，值得管理学人和经营实践者思索。我恐怕自己理解有限、表达不足，在此特意引用黄仁宇的一段话以为结尾。仁宇先生在评论北宋王安石在900多年前流产的改革的文章中是这样说的：
　　“所谓现代化，以商业的方式管理，或者说是推行金融经济，在数目字上管理，都要先具备若干基本条件。简言之，则是先要承认私人财产权之坚定性，如此其下层机构内才有可能确切加减乘除的公数。这说来容易，可是实行起来等于推行一种新的宗教思想，因为所牵涉的不仅是千万人的生活，而是他们生活的宗旨。以西欧言，则经过宗教革命、政教分离才能达到这目的。次之私人财产之享用转让，也要脱离专制皇权和宗法社会的限制和垄断，不仅司法要独立，而且民法也要彻底展开……”
　　诚如仁宇先生所指出的，中国所面临的改革开放，其深其难，实在于中国人的生活宗旨的改变。我相信，对管理的研究在其中是大有作为的。...
　　孙涤 谨记
　　2008年2月于洛杉矾
　　

　　1月1日
　　荣耀感
　　 中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来3年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期，持续10年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，造成了中外产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使必须进行大公司战略。
　　 泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。
　　 摘自[在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言]
　　背景分析
　　 1995年，华为的员工才有区区800多人，当年销售额仅仅15亿元。这年，华为成立了北京研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路，华为也开始从农村市场向城市市场转型。此时，成立仅8年的华为，面临着一个险恶的市场环境。鉴于内忧外患，任正非主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企业的发展，让本土企业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。
　　行动指南
　　 “愿景”就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。
　　 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，激励员工奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。
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