第五项修炼变革篇(下)

　　《第五项修炼》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。
　　应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。
　　本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自b、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。

《第五项修炼变革篇(下)》
第四篇 重新设计与重新思考的挑战（ii）
第八章 战略与目标
一、挑战
二、管理愿景规划的跨距
三、探询重大问题——战略演进的催化剂
四、改变世界的各种情景
五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径
六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变
七、可持续的创新
八、雨林事件之后
九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标
十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼
第九章 传播
一、挑战
二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统
三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施
四、管理学校
五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想
六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络

　　在关于如何驱动你的组织进行积极的变革方面，你能在这本书中找到比其他任何地方更多的实用观念。本书堪称是一座建议的聚宝盆，它能将你的组织变成一个真正值得人们为之工作的地方。—— 加里?哈默尔（Gary Hamel）世界一流的战略大师，《竞争大未来》(Cometing for the Future)共同作者这是一本非凡之作。与彼得?圣吉以及公司共舞，激励我们学习新的步骤，并获得全新的洞察力。有关变革指导的极具煽动性的、切实可行的设计安排和演示，一如其内容一样熠?生辉。——弗朗西丝?赫塞尔本（Frances Hesselbein）美国著名领导力专家、总统自由勋章获得者、美国女童子军前CEO彼得?圣吉关于成长和繁荣发展的阐释，对今天的商业领袖有强烈的吸引力。——《财富》杂志彼得?圣吉提倡的学习型组织理念催生了一场职场的革命，而他的著作的重要性随着时间的推移还在不断提升，而不是降低。随着企业越来越全球化，克服进行必要的组织变革时所面临的心理障碍的需要也在增加。——《现代管理》杂志（Management Today）这是一本里程碑式的著作。——《基督教世纪》杂志(Christian Century)学习型组织理论作为一个新兴的管理科学学派，在我国的深入实践和经验共享，对于促进国内各类组织，特别是迫切寻找改革思路与方法的企业，在管理方式的转变和管理水平的提升方面的确是非常及时和大有裨益的。——成思危，人大常委会原副委员长
　　

　　进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？
　　让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。下面就是这样一个案例。1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”，而是通过“傻瓜网络”来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。
　　艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”。作家乔治·吉尔德请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”。
　　无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”，使公司内部管理层动怒。不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。
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