基本信息
【插图】
编辑推荐
《丰田员工力》：
强大的员工力造就了强大的丰田
准时是丰田的第一生存法则
抛弃陈腐的教条，丰田人追求的是不断促进现场改善的智慧
为老年人和女性创造易于工作的环境，是人性化的体现
时时刻刻保持一双发现问题的眼睛
努力思考工作中的改善方法，推进工作不断完善，不断进步
内容简介
书籍
经济管理学书籍
由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田员工力》深入浅出的讲述了赋予人力的丰田独特生产方式。丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上，为了实现更新更大的目标，不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面，对精益生产做的立体而全面的解释。
通过有效发挥人的主观能动性，把人的聪明智慧赋予机器，从去做工作到运用聪明智慧去工作，让没有生命的机器大大提高了生产效率。不是改善完了后就一劳永逸而是天天在改善、天天在实践，不断地提高设备的性能。也只有坚持不懈、持之以恒的实践丰田的生产方式，才会使一个个企业成为经营上的常胜将军，那么企业的明天也会更加美好。
《丰田员工力》以实践丰田生产方式为目的，聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产？如何才能发挥出“人的力量=人力”？本书将围绕这个主题进行阐述。
经济管理学书籍
由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田员工力》深入浅出的讲述了赋予人力的丰田独特生产方式。丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上，为了实现更新更大的目标，不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面，对精益生产做的立体而全面的解释。
通过有效发挥人的主观能动性，把人的聪明智慧赋予机器，从去做工作到运用聪明智慧去工作，让没有生命的机器大大提高了生产效率。不是改善完了后就一劳永逸而是天天在改善、天天在实践，不断地提高设备的性能。也只有坚持不懈、持之以恒的实践丰田的生产方式，才会使一个个企业成为经营上的常胜将军，那么企业的明天也会更加美好。
《丰田员工力》以实践丰田生产方式为目的，聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产？如何才能发挥出“人的力量=人力”？本书将围绕这个主题进行阐述。
作译者
作者：（日本）若松义人 （日本）近藤哲夫 译者：李晨
若松义人，1937年出生于日本宫城县。卡尔曼株式会社董事长兼社长。进入丰田汽车工业株式会社后，在成本、生产、采购各部门任职时，追随大野耐一先生致力于“丰田生产方式”的实践、改善和普及工作。1984年以后，对农业机械制造商、房地产开发商等实践“丰田生产方式’’的企业给予指导工作；1991年担任韩国大宇汽车顾问；1992年成立卡尔曼株式会社；现任西安交通大学客座教授。著有《丰田生产力》、《丰田处世力》、《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。
近藤哲夫，1932年生于日本鹿儿岛县。在美国乔治亚理工学院研究生院完成学习。KEIZU工程安装有限公司董事长。卡尔曼株式会社特别顾问。历任关东汽车工业株式会社生产技术部部长、纪文食品株式会社专务董事。从1971年开始接受大野耐一先生、铃村喜久雄先生的指导。
目录
前言——我们为什么要写这本书
序篇 支撑丰田式人力的支点
1 以智慧挑战世界的日本人
2 以日本文化为根基的日本制造
3 模仿就永远无法超越美国
第一章 被奉为典范的丰田经营模式
1 日本创造的世界标准经营模式
2 寻找海外教科书所产生的不确定性
3 一味模仿不能保障生存
4 有人才，才有公司，才有社会
5 从信息时代到智慧时代
第二章 尊重人性的丰田式?营模式
1 丰田式生产方式有违常理？
2 依靠人，不依靠设备
3 对人的体贴是退步的温床
4 标准化作业不是规范手册
5 “单件生产”的精神
第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人
1 领导亲为，还是授权
2 勿要拘泥于方式和方法
序篇 支撑丰田式人力的支点
1 以智慧挑战世界的日本人
2 以日本文化为根基的日本制造
3 模仿就永远无法超越美国
第一章 被奉为典范的丰田经营模式
1 日本创造的世界标准经营模式
2 寻找海外教科书所产生的不确定性
3 一味模仿不能保障生存
4 有人才，才有公司，才有社会
5 从信息时代到智慧时代
第二章 尊重人性的丰田式?营模式
1 丰田式生产方式有违常理？
2 依靠人，不依靠设备
3 对人的体贴是退步的温床
4 标准化作业不是规范手册
5 “单件生产”的精神
第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人
1 领导亲为，还是授权
2 勿要拘泥于方式和方法
书摘
第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人
领导亲为，还是授权
稍候“委托给部下”，被托付了的部下难以承受。
实践丰田生产方式的困难
自从离开了丰田，20年来我一直致力于将丰田的生产方式引入其他行业，并予以开展。有的公司完全将丰田生产方式升华为带有自己公司特点的生产方式；有的公司稍有成绩，就放缓了改革的步伐回到了过去；还有的公司对于引进新的生产方式强烈抵制，根本不打算实践。
有的公司把丰田生产方式当成自己的东西，现在已经成为了响当当的制造企业。与此相对，没有达到预期效果的企业至今仍在寻求变革。怎么会产生这样的变化呢？这与企业规模、所处的行业和地域性都没有任何关系。
最大的原因，就像前面再三强调的那样：丰田生产方式，不是单一的方式、方法，而是经营系统。如果不从根本上改变看待问题、思考问题的方法，就无法使它实践并扎根下来。企业要摒弃过去卖方市场的逻辑，灵活地应对变化的市场和个性丰富的消费者需求，以买方市场的思想来贯穿始终。仅此一点，对于习惯了一般生产方式的人来说，就需要思想来个180度的大转弯的。
引进丰田生产方式并使其扎根下来，意识改变不可缺少
丰田生产方式的最大特征表现在：包括在现场工作的所有员工都要为“如何在维持高质量的同时降低成本”上献计献策。在此基础上，坚持“每天改善，每天实践”。只有意识改变了，制造才能有大的改变，发展才有可能继续下去。这也是引入丰田生产方式会有困难的地方。但反过来说，如果意识改变真能成功的话，就会成为实力强大的制造商了。
正因为如此，能否成功实践丰田生产方式，取决于经营者的认真程度。成功的公司经营者总是和员工一样站在现场，自己亲自实践，并不断总结经验教训。
“只是被动地接受从别人那里学来的东西是脆弱的，以自己的力量一个一个去身体力行的话自己才会变强。尝试课本上没有的东西，首先自己要做着试试看。”
某位经营者曾说过这样的话，
“如果领导有无论怎么样都要干到底的强烈意志的话，下面的人也没法说放弃，也不会有放弃的想法。”
领导做好精神准备了吗？
改变看待问题、思考问题的方式是非常困难的。改变已经形成的思维模式一定也是痛苦的。要将改革进行到底，领导层一定要有坚强的意志。
然而有的领导一边对丰田生产方式表现出极大的热情，一边在随后的行动上无动于衷。这种类型的人将知识买进来之后，就交给部下了，被任命去做的部下就很为难了。
如果仅仅是引进丰田生产方式的技巧和方法的话，成功的例子倒也有。顺利的话，成本可以降低10％～20％。大多数人一般到这时候就会想“已经取得了非常好的成果”了，就不思进取了。等察觉的时候已经又回到过去的生产方式了。
能否执行丰田生产方式，与经营者自身的努力关系密切。领导自身不满足现状，常常抱有危机感，是企业能够持续改善的关键。是领导来做？还是“跟我没关系”，甩给部下？这些都取决于领导的思想觉悟。
勿要拘泥于方式和方法
为了达成目标，要彻底考虑现在最重要的是什么。
领导亲为，还是授权
稍候“委托给部下”，被托付了的部下难以承受。
实践丰田生产方式的困难
自从离开了丰田，20年来我一直致力于将丰田的生产方式引入其他行业，并予以开展。有的公司完全将丰田生产方式升华为带有自己公司特点的生产方式；有的公司稍有成绩，就放缓了改革的步伐回到了过去；还有的公司对于引进新的生产方式强烈抵制，根本不打算实践。
有的公司把丰田生产方式当成自己的东西，现在已经成为了响当当的制造企业。与此相对，没有达到预期效果的企业至今仍在寻求变革。怎么会产生这样的变化呢？这与企业规模、所处的行业和地域性都没有任何关系。
最大的原因，就像前面再三强调的那样：丰田生产方式，不是单一的方式、方法，而是经营系统。如果不从根本上改变看待问题、思考问题的方法，就无法使它实践并扎根下来。企业要摒弃过去卖方市场的逻辑，灵活地应对变化的市场和个性丰富的消费者需求，以买方市场的思想来贯穿始终。仅此一点，对于习惯了一般生产方式的人来说，就需要思想来个180度的大转弯的。
引进丰田生产方式并使其扎根下来，意识改变不可缺少
丰田生产方式的最大特征表现在：包括在现场工作的所有员工都要为“如何在维持高质量的同时降低成本”上献计献策。在此基础上，坚持“每天改善，每天实践”。只有意识改变了，制造才能有大的改变，发展才有可能继续下去。这也是引入丰田生产方式会有困难的地方。但反过来说，如果意识改变真能成功的话，就会成为实力强大的制造商了。
正因为如此，能否成功实践丰田生产方式，取决于经营者的认真程度。成功的公司经营者总是和员工一样站在现场，自己亲自实践，并不断总结经验教训。
“只是被动地接受从别人那里学来的东西是脆弱的，以自己的力量一个一个去身体力行的话自己才会变强。尝试课本上没有的东西，首先自己要做着试试看。”
某位经营者曾说过这样的话，
“如果领导有无论怎么样都要干到底的强烈意志的话，下面的人也没法说放弃，也不会有放弃的想法。”
领导做好精神准备了吗？
改变看待问题、思考问题的方式是非常困难的。改变已经形成的思维模式一定也是痛苦的。要将改革进行到底，领导层一定要有坚强的意志。
然而有的领导一边对丰田生产方式表现出极大的热情，一边在随后的行动上无动于衷。这种类型的人将知识买进来之后，就交给部下了，被任命去做的部下就很为难了。
如果仅仅是引进丰田生产方式的技巧和方法的话，成功的例子倒也有。顺利的话，成本可以降低10％～20％。大多数人一般到这时候就会想“已经取得了非常好的成果”了，就不思进取了。等察觉的时候已经又回到过去的生产方式了。
能否执行丰田生产方式，与经营者自身的努力关系密切。领导自身不满足现状，常常抱有危机感，是企业能够持续改善的关键。是领导来做？还是“跟我没关系”，甩给部下？这些都取决于领导的思想觉悟。
勿要拘泥于方式和方法
为了达成目标，要彻底考虑现在最重要的是什么。
