基本信息
- 原书名：Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together
- 作者： （美）詹姆斯P.沃麦克（James P. Womack） （美）丹尼尔T.琼斯（Daniel T. Jones）
- 译者： 陶建刚 罗伟 陆明明
- 丛书名： 精益思想丛书
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111546955
- 上架时间：2017-5-11
- 出版日期：2016 年9月
- 开本：16开
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 市场营销 > 客户关系/服务
编辑推荐
提供精益服务，让消费更满意
实现消费者体验更满意、企业员工更满意、供应商赚取更多的利润的三赢局面。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
我们的消费行为必须解决实际的问题，比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节，比如你购买电脑，需要自行安装大部分常用软件，好不容易弄好了，电脑却死机了，拨打客服后，软件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等了很长时间，花了不少钱，才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗？
客户真正想要的产品和服务是怎样的呢？我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程，这一改善后的流程被称为"精益消费"。然后，我们从消费端往前倒推，在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担，这一流程被称为"精益供应"。
本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。
经济管理学书籍
我们的消费行为必须解决实际的问题，比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节，比如你购买电脑，需要自行安装大部分常用软件，好不容易弄好了，电脑却死机了，拨打客服后，软件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等了很长时间，花了不少钱，才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗？
客户真正想要的产品和服务是怎样的呢？我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程，这一改善后的流程被称为"精益消费"。然后，我们从消费端往前倒推，在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担，这一流程被称为"精益供应"。
本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。
作译者
詹姆斯 P. 沃麦克James P. Womack
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
目录
序言 从精益生产到精益服务解决方案
导论 精益消费与精益供应 ∥ 1
消费是一个解决问题的流程 ∥ 1
消费者真正需要什么 ∥ 4
精益消费六大原则 ∥ 5
精益供应的挑战 ∥ 6
第1章 学习观察消费 ∥ 8
观察消费者现场 ∥ 9
绘制消费流程图 ∥ 11
从消费流程到消费者体验 ∥ 12
感知时间和时钟时间 ∥ 14
无偿工作随处可见 ∥ 16
第2章 学习观察供应 ∥ 18
观察提供商现场 ∥ 19
绘制供应流程图 ∥ 21
工作人员真正需要什么 ∥ 23
将两张图合并 ∥ 25
破碎的流程无赢家 ∥ 26
糟糕流程世界中的优秀人员 ∥ 26
第3章 彻底解决消费者的问题 ∥ 28
导论 精益消费与精益供应 ∥ 1
消费是一个解决问题的流程 ∥ 1
消费者真正需要什么 ∥ 4
精益消费六大原则 ∥ 5
精益供应的挑战 ∥ 6
第1章 学习观察消费 ∥ 8
观察消费者现场 ∥ 9
绘制消费流程图 ∥ 11
从消费流程到消费者体验 ∥ 12
感知时间和时钟时间 ∥ 14
无偿工作随处可见 ∥ 16
第2章 学习观察供应 ∥ 18
观察提供商现场 ∥ 19
绘制供应流程图 ∥ 21
工作人员真正需要什么 ∥ 23
将两张图合并 ∥ 25
破碎的流程无赢家 ∥ 26
糟糕流程世界中的优秀人员 ∥ 26
第3章 彻底解决消费者的问题 ∥ 28
前言
序言
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
序言
从精益生产到精益服务解决方案
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
1982年夏天，为了弄明白日本企业为什么能在全球竞争中赢得优势，我们走访了一系列日本公司。于是，我们邂逅了丰田，得到了新的启发。
我们很快意识到丰田与其他公司有着显著的不同。它的成功源于对公司核心流程的卓越管理：在恰当的时间，以恰当的顺序采取一系列措施为客户创造价值。它对产品开发和生产管理，以及与日本供应商和客户的协作，远远好于我们之前遇到的任何公司。
得到启发的那一瞬间，我们异口同声道：“使得丰田在全球竞争中突出重围的不是杰出的产品创新或优秀的文化背景，也不是疲软的货币或者政府强有力的支持，而是它对于核心流程的卓越管理。”这是非常有意义的见解，因为奇妙的产品创意和特定文化的优势不可复制，但卓越的流程管理却可以复制。
我们花了一些时间，在1990年终于能够在《改变世界的机器》1一书中描述出这些流程。我们用充分的证据详尽无遗地说明了不论以何种指标来衡量，丰田的关键增值活动不仅优于外国汽车公司，也优于日本其他公司。丰田的产品开发、供应商管理、客户支持和生产流程统称为正在改变世界的“机器”。这一结论自然地引出了这样一个问题：其他国家和行业的公司，如何能够实现卓越流程？这是我们的第二本书《精益思想》2试图要回答的问题。
我们为企业提出了五大基本原则：
提供客户真正需要的价值。抵制冲动，不从当前公司的组织、资产以及知识出发来说服客户，让客户相信自己需要的正是公司现在最容易提供的产品。
确定每一种产品的价值流。即确定一项产品或服务从概念到投产（开发过程）、从订单到交付客户手中（执行流程）所需活动（流程）的顺序。质疑这些流程中的每个步骤，看其是否真正为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。
为剩余的步骤创建连续流。消除各步骤间的等待和库存，以削减开发时间和反应时间。
让客户拉动企业创造的价值。与之相反，对客户的需求反应时间较长的公司一般使用的是推动的方式。它们试图说服客户，使客户相信自己所需要的就是企业已经设计或生产好的产品。
最后，当价值、价值流、连续流、拉动得以确立，则回到起点，重新开始新的循环，追求尽善尽美。所谓尽善尽美，就是零浪费、完美价值的理想状态。
精益生产的成功
多年之后，我们很高兴看到很多公司的内部流程都在改善。最明显的表现就是，现在生产的产品，与我们刚开始合作时相比，性能更好，价格却更低了。例如，在汽车行业，尽管同规格汽车的价格在不断下降，汽车缺陷率却在持续稳定地降低。3我们同样高兴地看到，在任何认真尝试了精益的企业、行业和国家，精益生产都是有效的。
与此同时，丰田取得全球竞争的节节胜利，步步紧逼通用汽车（GM）的世界汽车行业领导地位。相比之下，1982年我们走访的其他日本企业，不是败下阵来，就是业绩不断下滑。本田（Honda）仍独立经营且运营得还不错，但日产（Nissan）却被雷诺（Renault）控股，马自达（Mazda）被福特（Ford）收购，斯巴鲁（Subaru）、铃木（Suzuki）和五十铃（Isuzu）紧紧依附通用，三菱（Mitsubishi）则痛失大量市场份额。
然而奇怪的是，尽管销售渠道更广了，产品种类更多了，质量更好了，价格也更低了，但消费者的体验却似乎正在恶化。近年来，我们经常会与公司管理人员讨论这一现象。他们回答说，当他们在办公室或者工厂，“戴上制造商的帽子”，情况似乎是在好转。但当他们回到家中，“戴上消费者的帽子”，情况又似乎在变糟。
我们在自己的生活中也强烈地感受到这一点。作为作者，我们两人工作繁忙，而且身在大洋两岸，但是我们之间每一次谈话的话头，似乎都是工作中遇到的作为消费者的沮丧经历：
定制的、三天到货的电脑，无法与办公室的其他打印机和电脑连接，或与其他软件匹配。
修理汽车时，需经过许多次沟通、等待，甚至还会出错。
驾车长驱到“大卖场”，那里有成千上万种商品，而且大多数商品都比25年前更好、更便宜，但是每次购物回来总是感觉没买回真正称心如意的商品。
看病的过程，从技术的角度来看，令人十分惊叹。但从患者的角度来看，费时且令人不快。
媒体评论
我们一再看到消费者和员工们在勇敢地与那些不匹配的消费和供应做着斗争，这些消费和供应疏远了客户，消耗了利润，还使员工感到愤怒和绝望。
本书开创性地将精益的理念延伸到制造业以外的其他行业，包括服务业以及人们的日常生活当中，寻求以精益的思想为客户提供更好的服务，是一本值得一读的好书。
-- 李元钧
戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理
本书将"生产更好的产品"这一精益单一目标，转变成"生产更好的产品＋提供更满意的消费"双重目标；将精益生产方式和精益思想中"消除8大浪费""5个原则：价值、价值流、流动、拉动、完善"进一步充实进"必须在需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担"原则；在精益生产、精益供给的基础上进一步提出了精益消费理念，这是对精益思想中价值概念的进一步诠释和完备。
-- 雷明
北京大学光华管理学院管理科学与工程系主任兼博士生导师、教授
两位精益导师把"精益生产"的概念介绍给我们，现在又带来了新课题--如何提供精益服务，使消费过程更加完善？为什么消费者消耗时间与金钱，忍受烦扰，四处奔波，却往往得不到完满的解决方案？两位大师将精益理念引入消费的价值流，从根本上消除不必要的浪费。能在这方面进行改善的公司，将在市场竞争中占有绝对的优势。
-- 杰弗里·莱克
密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有《丰田模式》
本书开创性地将精益的理念延伸到制造业以外的其他行业，包括服务业以及人们的日常生活当中，寻求以精益的思想为客户提供更好的服务，是一本值得一读的好书。
-- 李元钧
戴尔（中国）有限公司中国客户中心总经理
本书将"生产更好的产品"这一精益单一目标，转变成"生产更好的产品＋提供更满意的消费"双重目标；将精益生产方式和精益思想中"消除8大浪费""5个原则：价值、价值流、流动、拉动、完善"进一步充实进"必须在需要的时间和地点，提供消费者真正需要的商品和服务，又不给消费者增加负担"原则；在精益生产、精益供给的基础上进一步提出了精益消费理念，这是对精益思想中价值概念的进一步诠释和完备。
-- 雷明
北京大学光华管理学院管理科学与工程系主任兼博士生导师、教授
两位精益导师把"精益生产"的概念介绍给我们，现在又带来了新课题--如何提供精益服务，使消费过程更加完善？为什么消费者消耗时间与金钱，忍受烦扰，四处奔波，却往往得不到完满的解决方案？两位大师将精益理念引入消费的价值流，从根本上消除不必要的浪费。能在这方面进行改善的公司，将在市场竞争中占有绝对的优势。
-- 杰弗里·莱克
密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有《丰田模式》
