(特价书)决定质量的6个关键角色（原书第2版）

　　 一份只说明了工作内容和规则，只告诉人们应该做什么，不应该做什么的职位描述并不是一份好的工作说明。一份好的工作说明不仅应当给出工作内容和规则，还应该解释清楚这份工作和整个系统之间的关系，以及这份工作的作用和价值。
　　 如果你只告诉我，我的工作内容是擦这张桌子，而没有告诉我擦桌子的目的和作用，那么我就不会知道在我擦完这张桌子后，它会被用来做什么。即使你递给我热水、肥皂、刷子和抹布，我仍会觉得迷茫，不知道应该如何来擦这张桌子。是要把它擦干净后在上面用餐吗?如果是那样，那么现在就足够干净了，简单擦一擦就可以交差。但是，如果是想用它来做手术台，那就还需要进行大量的清洗工作：桌面、桌底、桌腿都要清洗；每个地方都要清洗两遍，并且要用滚烫．的热水。
　　 有一位计算机程序员就曾告诉过我，如果她能知道程序的用途是什么，她或许会做得更好，而且还能少犯错误。但是，"工作规则没有告诉我那些我需要知道的信息，"她抱怨道。
　　 根据工作流程图，我们可以把整个工作过程分成不同的阶段。工作进入某个阶段，然后改变状态，再接着进入下一个阶段。每个阶段都有一个"顾客"，也就是自己的下一个阶段。最后一个阶段将把产品或服务交给最终顾客，既购买该产品或服务的人。这些不同的阶段通常不是单个的、独立的活动，它们必须相互协调，从而使得整个过程获得最佳绩效。这些阶段整合在一起就构成了整个过程。每个活动、每项工作都是过程的一部分。工作中的每个人都需要了解过程的目标。
　　 整个过程必须经过有效管理来获得最佳成果，使得大家所付出的每一点努力都获得回报。每项工作中的每个人都有责任提高其对所在过程的了解，他也有义务将这些信息传递给他的同事，最好是作书面纪录。这样即使他离开了，他所积累的知识和经验也不会随之丢失。对于一个社会来说，不善于积累前人的知识和经验，凡事从头开始是一种巨大的损失。我们应该通过资源优化和通力合作来克服可悲的"非此处发明综合症"(not invented here，NIH)。
　　 这本书以妙趣横生的文字介绍了在领导力方面正在发生的变化。我很高兴能为此书作序，并借此机会向作者表达我对本书的欣赏，以及对他们所付出的种种努力的由衷感谢。
　　 爱德华·戴明(W.Edwards Deming)
　　 于华盛顿
　　 第一次见到佩里·格卢克曼时，他正弯着腰，像是头晕或胃疼。当他直起身子后，我向他做了自我介绍。他个子很高，蓄着戴克式的胡子，稀疏的卷发。我是在拜读了他的这本著作之后，同他联系的，并受邀前去旁听了一次他给湾区戴明用户组的讲座。这次会面使我受益匪浅，大大出乎我的意料。
　　 我一直在不断地了解和研究爱德华·戴明的科学理念。截至我和佩里见面之时，我曾参加过两次戴明博士的四天研讨会；旁听过他在纽约大学的讲课；参加一次他的咨询顾问旅程；并且还经常通过电话和信件与他交换想法。大部分由戴明撰写的或关于他的书籍或资料都被收集到我的书架上。我自认为，对于戴明的科学理念，即使算不上专家，也至少非常熟悉。
　　 但我没有想到，会有人能够对戴明的观点及其出处进行如此深入的分析。我也没有想到佩里通过睿智的研究，发现了当今管理模式的根源和缺陷。
　　 那次讲座的主题是质量管理方面的一些理论知识，被戴明称为"深刻知识体系"的四项基础内容之一。佩里剖析了认识论学者克拉伦斯·刘易斯和物理学家珀西·布里奇曼的观点。这两个人都曾对戴明有很大的影响--但两者之间却没有明显的相互影响，尽管他们曾是哈佛同窗。
　　 佩里·格卢克曼对戴明理念的理解远在大多数人之上。他所有的工作都以一个目标为中心，那就是：尽可能地将戴明的思想传达给更多的人，尤其是管理者。佩里自己的咨询工作是实现这一目标的第一步，而你面前的这本书则是第二步。这本书并不是在重复叙述戴明本人的观点，或翻来覆去地讲述戴明的生平故事，以及他和客户的工作内容等。而是力图从新的角度，用新的方式来阐述。为此，它将戴明的思想与弗雷德里克·泰勒的思想进行比较。在20世纪早期，弗雷德里克·泰勒的科学管理体系是西方国家以及日本的质量管理的指导思想。另外，这本书力图用一种简洁易懂的表达方式诠释这些理念。为了便于读者理解，佩里采用寓言式的方式来讲授这些理念。
　　 寓言故事运用叙述方法来说明应该遵守或摒弃某个原则。只有理解了故事的内涵，才能领悟其中的道理，并从中受益。这就是为什么我要建议你至少把这本书中的6个故事阅读两遍。读第二遍时要慢一点，边读还应该边问自己："佩里为什么要说这些事?"。
　　 这些故事都是根据真人真事写成的，尽管其中的人名和公司名称都已被改头换面，但你能够在这里找到自己和同事的影子。阅读这样的文章，你有一种身临其境的感觉，可以趁此验证自己的经历。通过阅读每一篇令人深思的文章，你可以更准确地理解佩里所教授的原则。
　　 佩里是一名统计学家，却不是一个伟大的文学天才。日常生活很少能造就出伟大的文学作品。但是这里的每篇故事都有一位英雄，一位通过遵守合理原则而做出优秀或杰出工作的人。惟一遗憾的是，也许这些行为太过杰出了，以至于佩里需要将原则放回到实际的日常环境中进行阐述，以避免这些杰出成就与实际活动之间的脱节。
　　 人们总是对成功故事和胜利着迷，却不知道如果我们能够认识到一个人失败的原因，我们就会从错误或失败中学到更多的东西。这样一来，我们就能在下次做得更好。在本书中，你会遇到一些人，他们在企业运作中并不总是成功，但是他们从不错过任何学习的机会。有了这一点，再加上其他一些个人因素，这些故事中的每位英雄都成了他人效仿的榜样。最后一个故事显然是一篇自传，给管理顾问们提出了全新的整体要求，以及他们需要遵守的原则。
　　 我当初误以为佩里患的是胃病，但他后来被诊断为癌症。他在手术后必须卧床，而且只有不到一年的寿命。他的一些朋友帮助他用生命的最后时光撰写了第三本书--《戴明的深刻变革》(Deming's Profound Chanfes)，该书更全面地叙述了戴明的科学理念。我是该书的合著者之一。直到生命的最后时刻，佩里都一直表现出了非凡的毅力、勇气和恒心。这一切都是那些试图在管理上有所自我突破的人必须具备的。有些人，因为自己个人取得的"成功"，而不愿公司发生任何改变，反对管理上的改进。要想自我突破，他们就必须具有毅力、勇气和恒心!
　　 佩里·格卢克曼是一位优雅的绅土和优秀的教师。我热诚地希望他的遗作能够成为一个有效的工具，帮助我们实现我们迫切需要的改进和突破。请认真阅读本书，享受它给你带来的乐趣，认真地加以研习，和你的朋友讨论，一起分享。
　　 肯·德拉维涅(Ken Delavine)