(赠品)价值利润链

作者通过多年对卓越企业成功模式的研究，证明密切注意员工—客户关系可以使组织成为低成本的供应商，并取得更进一步的成果。
今天员工的满意、忠诚和承诺极大地影响了明天顾客的满意、忠诚和承诺，并最终影响组织的利润和增长。这一系列关联的集合就是价值利润链。
本书讲述了如何利用价值利润链：
*使公司在最低成本下获得营利、保持增长
*用融资手段达到平衡
*用流程质量管理传递适应与众不同的产品和服务

詹姆斯·赫斯克特(JamesL．Heskett) 哈佛商学院UPS基金企业物流教授，《公司文化与经营业绩》(Corporate Culture andPermance)合作者之一。
小厄尔·萨塞(W．Earl Sasser，Jr．) 哈佛商学院UPS基金服务管理教授，与赫斯克特共同撰写了《服务突破》(Service Break—throughs)和《服务管理教程》(The Service Management Course)。
莱恩·史科莱斯格(Leonard A．Schlesinger) 哈佛商学院小乔治·贝克尔教席工商管理教授。连锁酒店Au Bon Pain的前首席运营官，同时还担任服务管理集团的董事长。
三位作者还共同出版了朋陡务利润链》(The Service Profit Chain)。

致谢
前言
导论
第一篇 实现以价值为中心的变革
第1章 价值利润链
第2章 用以价值为核心的概念对业务进行反思
第二篇 获得管理层的注意
第3章 评价和沟通客户终身价值
第4章 评价和沟通员工价值
第5章 为变革而动员：挑战强势文化
第三篇 驱动价值利润变革
第6章 业绩三要素与价值利润链
第7章 员工关系管理：对待员工像对待客户一样
第8章 客户关系管理：对待客户像对待员工一样
第9章 价值交换管理
第10章 平衡价值与成本
第四篇 巩固所得
第11章 确认和回顾核心价值观
第12章 发展以价值为核心的评价和认可
第13章 绑定业绩

　　我们从过去30多年的研究中总结出，成功的公司组织都有以下特点：
　　1．拥有一个包含统一文化以及营销和经营重点的战略，能通过这些营销和经营重点向重要的支持者提供高质量的结果和过程(与产品和服务相对)。
　　2．通过以下方法实现高质量的结果和过程：
　　·坚持促进价值利润链中的关系，这种关系可以培养起客户、员工、合作者和投资者的忠诚、信任、承诺和所有权。
　　·所依赖的衡量方法和激励手段主要反映了实现战略的方法，其次反映了战略的目标。
　　·建立强大的(基于广泛认可的价值的)文化，这些文化培养了适应行为，也促进了思想和人员的发展。
　　3．最终会形成更好的品牌特权，使组织长期处于优势地位，成为更受欢迎的供应商、采购商、雇主或邻居，甚至是投资地点。
　　这本著作得到了我们之前提到过的那些学者的启发，也会激励更多研究者在各种商业环境下检验我们的结论。在附录A中，我们收录了40多个基于实证研究的例证。除了两个例证以外，所有的例证都提出了支持我们关于价值利润链的一个或多个关联结论的证据。但是，我们相信，我们可以为这些例证找到合适的解释。
　　今天，包含在价值利润链中的思想经常被大大小小的咨询公司采用。其中最全面的一个结论得到了大型经验数据库详细分析结果的支持，它甚至被吹捧为“全世界资本的总蓝图”。
　　我们对支持价值利润链思想的准备工作开始于1972年，当时厄尔·萨塞在哈佛商学院引进了一门新课程“服务业务管理”。这也为其他的研究工作带来了灵感，并因此出版了三本书。第一本书实质上提出了一些假说，这些假说后来发展为价值利润链概念。第二本书考察了将这些概念应用于创立所谓的服务突破点的方法。通过对两百多家大公司的调查，最后一本书提供了一些事实证据，证明各种强大的公司文化可以——还是不可以——支持杰出的长期业绩。
　　我们继续进行工作，1994年在《哈佛商业评论》(Harvard Busines Review)发表了《推动服务利润链运转》一文，并出版了由这个主题拓展出的一本书。通过近百年来的教育、咨询和管理行业中的共同经验，我们观察公司的收益性和增长，从中得出证据证明，支持这些收益性和增长的是一系列关系作用的结果。上面提到的这篇文章和这本书证明了这个证据。我们观察了 (从最初建立到现今的)西南航空还有(当时在长官威廉·布莱顿领导下的)纽约市警察局这些最佳服务组织。根据观察得来的经验模式，这篇文章试图为营利组织和非营利服务组织中那些想提升组织业绩的领导者提供一个以事实为基础的路标。
　　我们的目标是提出一种组织结构，它简单、可行、可衡量——这些特点对有效执行来说都是必不可少的。服务利润链和与之相关的概念完全符合这个标准。它是如此简单而又浑然天成，以至于连我们的一些批评者都认为它是显而易见的，我们把这个评论看成是最大的赞扬。从某种意义上说，我们的目标是提供一本详尽的说明书，阐明许多过于复杂的管理概念，而不是只把本身极其复杂的事物简单化，并降低标准。
　　我们过去的工作主要集中在服务部门，提出的问题要比解答的多很多，提出的一些问题如下：(1)这些思想在新兴领域的新兴公司中很有效，但它们能否为发展壮大中的企业提供转换变革的基础?(2)这些思想既可以用于制造型公司又可以用于服务型公司吗?(3)假设这些思想能够在现实中应用，那么我们该从哪里开始对已经存在的大型公司组织进行变革呢?(4)令人遗憾的是，最近，在面临像2001年9·11恐怖袭击或是因经济衰退而造成的经济收缩这样巨大的突发事件时，这些思想是如何继续支撑下去的?在过去的5年里，我们有机会对这些问题做出了回答。
　　最近，我们和其他人的观察活动和衡量指标都贯穿着价值这个单位主题。我们这里所说的价值是为组织中所有的主要组成要素所创造的价值：为客户、雇员、供应商、投资者和社区。这包括为制造商或者服务提供商创造的价值，还包括为营利组织和非营利组织中的重要利益共享者所创造的价值。
　　我们的目标是(1)使关系网中的价值最大化；(2)保证价值以公平的方式被分配。就像许多互联网新兴公司在近几年的表现所表明的一样，价值在重要利益共享者之间不恰当的分配会导致最终的失败。这些新兴公司试图用免费或近似免费的产品和服务来给潜在客户留下深刻印象，它们念着“快快变大”的符咒，却忽略了为投资者和员工创造的价值。除非价值能够为供应链中所有重要成员创造出价值，否则就没有燃料来驱动下一轮的社会经济学内燃机引擎了。
　　人们很容易假设，所有的东西都是为了某种价值而被管理起来的。谁不想这样做呢?但是，如果真是这样的话，为什么只有少数组织能够按照承诺提供货物，而它们大部分的竞争者都做不到呢?更进一步说，能够彻底反思其业务的组织少到令人惊讶。只有少而又少的组织还认同，热情和创造性是带领企业前进的核心价值。最后，只有很少的经理拥有驾驭必要变革的心态和技能。我们对此所能做的就是在这里提出的问题。
　　我们现在了解的东西比几年前多得多。例如， 我们认识到，达到了前面所描述的目标的组织都有以下特点：
　　1，不会为了获得低成本或在客户心中取得不同的位置而放弃目标。(在詹姆斯·科林斯(J．Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras)具有历史意义的著作《基业长青》(Built to Last)中，这被称为“避免：‘或’的保证，拥抱‘和’的精神。”)2．无论在地理形式上还是在组织形式上都没有限制。他们可以组织并领导整条供应链。
　　3．可以获得令人震惊的规模，拥有100万甚至更多的员工。
　　我们还认识到，在《服务利润链》(The Service Profit Chain) 中所陈述的概念并不仅限于我们所密切研究的新兴组织——西南航空、思科系统和沃尔玛(WalMarts)——的创造，这些组织的创建者和领导者过去就很了解这些概念(并且会一直了解它们)。我们曾在IBM、美国铝业、办公货栈(Office Depot)和柳溪社区教堂等多元化的组织中看到，如果面临压力或预期到危机，正在反思和改造的组织可能会运用这些概念来处理组织范围内的变革，或者像通用电气公司 (General Electric)一样，用它们来使组织再次充满活力以保持杰出的业绩。